培训的计划实施细则

一些编写培训书籍的作者通过是把培训需求和培训计划混为一谈的，一看就知道他们只是在对别人（主要是国外人）的书籍“照章引用”，因为其他书籍没有把培训需要与培训计划分开来谈，他们也就视培训需求为培训计划了，由此可见这些编书的人其实并不懂企业培训。

　　培训需求不等于培训计划。因为，企业的培训需求总是多样的，甚至是“无限”的（比如，任何企业中的任何部门的任何岗位从业人员都存在大量的培训需求），而企业能够投入的培训资源——资金成本和时间成本——则是相对有限的，因而只有那些培训资源可以满足的培训需求才能最终形成培训计划。由于培训需求一定大于培训资源所能承受的范围，因而如何用有限的培训资源满足“无限”的培训需求便成为一个问题。这个问题也就是如何制定培训计划的问题。在本系列文章的第四篇，我就此专门从策略层面来谈一谈营销培训经理如何有效制定培训计划。

　我的观点/建议包括四个大步骤：第一步，列出需求清单；第二步，对需求进行紧急性和重要性评估；第三步，基于预算来策划和确定培训方案；第四步，列出培训计划实施进度表。下面逐一介绍。

　　★列出需求清单

　　就是对本年度所有营销和销售人员的培训需求进行列表。如果在需求分析方面做得足够好，这一点是很容易做到的。以下是假设的某公司区域销售分公司经理人员年度培训需求清单。

　　⑴沟通技巧；

　　⑵团队管理；

　　⑶领导风格与艺术；

　　⑷经销商管理技巧；

　　⑸授权技巧；

　　⑹目标设置；

　　⑺问题分析与解决。

　　要提请营销培训经理注意的是，由于营销和销售人员的培训需求可能十分多样的，在对他们的培训需求进行列表时，可以将那些通过分析判断（下面将给出标准），觉得既不紧急又不重要的需求删除，而仅保留那些紧急的需求或者重要的需求。在这样处置时，不要对一项培训需求同时进行紧要性和重要性判断，只要其能够满足一项指标既可保留下来，同时判断紧急性和重要性是下一步骤的工作。这样做的目的是要一开始就把那些既不紧急又不重要的需求放入不予考虑之列。

★对需求进行紧急性和重要性评估

　　在此，我仅就如何判断一项培训需求的紧急性和重要性给出观点。

　　请回顾一下我在本系列的上一篇文章里介绍的“淘课‘五基’培训需求分析”，即分别从公司战略、业绩目标、薄弱环节、胜任能力、个人发展五个维度来对营销和销售人员的培训需求加以分析。

　在“淘课‘五基’培训需求分析”模型中，排列在前面的三个方面的需求（满足公司战略需要的、满足业绩增长需要的、解决组织薄弱环节的）就是紧急的需求；而排列在后面的两个方面的需求（满足岗位胜任能力的和满足个人发展需要的）。之所以这么定义，是因为来自前面三个方面的需求往往更贴近/切合组织学习的真实目的；来自后面两个方面的需求虽然十分重要——因为组织目标最终要通过个人来实现——但个人的全面发展有一个较长的时间过程，不是可以一蹴而就的。

　　★基于预算来策划和确定培训方案

　　这是制定培训计划最为核心的内容，也是最考验营销培训经理能力的一个步骤，同时又是营销培训经理最容易在工作中得到成长的一个步骤，还是反映/体现一个企业的营销培训管理工作已经做到什么水平的一个步骤。

　　这一步骤的工作涉及到三个重要方面：公司用于营销培训的年度预算是多少；可以由组织自身完成的培训课目；需要对外采购的培训课目。

　　培训预算很好理解，就是公司准备在本年度用于营销培训的资金有多少，比如10万元、50万元、100万元等。这里有一个问题就是，许多公司往往并没有明确的营销培训预算。在公司没有明确的营销培训预算的情况下，我建议营销培训经理采用“上一年度培训费用总额×N”的方法来预估本年度公司可以承受的培训费用。“N”在此是用来表示公司销售增长率的。比如，如果本年度的销售目标是在上一年度的基础上增长30%，那么本年度的营销培训费用总额就可以用上一年度培训费用总额×1.3。

　　在确认或预估了公司年度营销培训总预算以后，接下来营销培训经理要考虑的问题就是，培训需求清单上的项目，哪些由公司内部来完成，哪些向外部培训机构采购。最简便的处理方法是完全向外部培训机构采购。但这不是最好的方法，因为这样做不仅公司的培训费用不能实现效率最大化，而且营销培训经理人也得不到应有的锻炼，最重要的是不利于公司的营销部门建立起自我学习的能力。对此，我的观点是，首先应该尽可能地考虑让组织内部来完成所有的培训课目，只有那些组织内部不可能完成的培训课目/项目才考虑外购。

请回顾一下，在本系列文章的第二篇中我指出的营销培训的十三种方式：1）聘请外部讲师做内训，2）内部讲师执行内训，3）外派学习，4）业务会议，5）管理者日常辅导，6）定期绩效面谈，7）师带徒，8）导师制，9）内部标杆，10）视频学习，11）读书活动，12）问题分析会，13）绩效标准与考核。在这十三种培训方式中，有十一项是内部培训。营销培训经理在对应培训需求选择内部培训方式时，在无经验可循的情况下，意味着需要大胆地策划和尝试。下面举两例来说明可以如何做：　　例一：“内部标杆”。假定培训需求中存在一项“终端导购人员销售技能提升”这样一个需求课目。在条件具备（内部确实存在榜样的情况下）就可以考虑采取 “树立内部标杆”这种学习方式来提升终端导购人员的销售技巧了，而不必请外部讲师来给导购员上课（在公司导购人员较多的情况下，请外部讲师培训，费用是惊人的）。在第一次采取这种培训方式时，需要经历以下工作步骤：1）通过评比，确定内部标杆性导购员；2）将标杆导购员的事迹和销售技巧整理成文字资料或拍摄成视频材料供其他导购人员学习；3）必要时请标杆导购员为其他导购人员讲课或做示范；4）对参与学习的人员学习标杆导购员的情况进行考试并给予象征意义的奖罚。

　　例二：“视频学习”。假定培训需求中存在一项“中层管理者授权技巧”的需求课目。就可以通过购买相关视频课程来组织学习。在每一次采取这种培训方式时，都需要经历以下工作步骤：1）购买相关主题的视频课程；2）营销培训经理自己观看和消化视频课程；3）营销培训经理结合视频课程的内容和公司中层管理者在授权技巧方面存在的问题准备组织学习过程中要使用的问题和案例；4）组织中层管理人员集中学习并讨论；5）对参与学习的中层管理者的学习情况进行考试并给予象征意义的奖罚。

　　由于企业自身的局限性，并不是所有的培训需求都能由内部来消化。通常，管理层级越高的人员的培训需求，内部往往越是不能满足。在这种情况下，就要考虑采取聘请外部培训师来内部讲课或外派管理者这参与培训机构或大学主办的相关课程了。

　　★列出培训计划实施进度表

　　培训计划实施进度表是用来控制培训计划执行质量和进度的。通常，在完成了上一步骤的工作后，对于经验丰富的营销培训经理来说，做出一份培训计划实施进度控制表（甘特图）是一件并不困难的事情。

但是，要做出一份“好”的培训计划实施进度控制表也不是一件轻而易举的事情。因为，做计划进度表大家都会，但很多人做的进度表通过只限于“一级目录 ”，比如一项《时间管理》课程什么时间开始？什么时间结束？谁负责？。然而，“好”的计划实施进度表要做出“三级目录”才合格。所谓“三级目录”，就是要把每一个培训课目所涉的工作事项进行三级细分，并确定每一个细分事项的起止时间和责任人。比如，在《时间管理》这样一个培训课目（一级目录）下，要列出“ 招投标”、“课程实施”、“课后评估”等子事项（二级目录），继而对每一子事项进行进一步的细分，如“招投标”事项又可列出“发出招标文件”、“评/议标 ”、“谈判”、“签订合作协议”等事项（三级目录）。

　　有的营销培训经理可能会认为没有必要做到这么细。其实很有必要。有三点理由：一是，培训计划实施进度所涉事项越是细分，培训计划实施的效果往往越好；二是，细化的培训计划更容易获得领导的批准，即便不能获得批准也会给领导留下良好的专业印象；二是，这虽然是一项很烦琐的工作，却是十分锻炼人的工作，营销培训经理会因此而快速成长。
 

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