建立培训的绩效管理

        培训是人力资源管理的一个重要组成部分。在很多企业看来，培训是企业的一种投资，既然是一种投资，那么这种投资就必须能带给企业相应的回报。但与其他的投资不同，培训这种投资的收益很难得到准确的量化和评估。因此，对培训绩效的考核就成为困扰企业人力资源培训计划制定的一个难题。
在现实中，我们经常听到有人针对培训发出的各种诘难和抱怨，但少有人对培训的必要性发生怀疑。这一方面是因为目前的培训市场良莠不齐，从而使得企业实施的培训项目效果得不到保证，动摇了接受培训企业的信心；另一方面也因为很少有企业对培训实施真正有效的管理，在培训项目、培训伙伴的选择，培训过程的控制以及培训后效果的评估方面，关注甚少，缺乏培训绩效管理。

　　有效的培训绩效应该综合考量两个指标：其一是培训质量，这不仅包括培训结果的质量，也包括对整个培训服务过程的管控质量；其二是满意度，这是一个相互评估的过程，既有费效比、受训企业的满意度、受训人员的满意度等，也包括培训供应商的满意度、导师满意度以及服务人员的满意度。

        为了达到这两类指标，在培训方面建立和引入全面培训绩效管理体系（TTPM， Total Training Performance Management）是关键。全面培训绩效管理，是通过整合人员、工具和培训流程，来提高顾客满意度的。它包括五大核心模块：

一、系统流程管控
　　培训绩效管理是一个典型的过程化管理，必须依托在对系统流程进行管控的基础上。按照时间顺序，整个培训可分成三个部分：从资讯搜集到合同签定为培训前阶段，合同签定到培训完毕为培训中阶段，培训完毕后的服务提供时期为培训后阶段。根据这三个阶段，可以将培训流程分解为三个系统：

（一）培训前资质甄选系统
在培训展开之前，应该有一个资质甄选与评估过程。主要针对的是两类群体：

一是针对合作伙伴，主要是培训供应商进行资质评估。企业的培训部门首先应该搜集各种培训行业以及培训公司的信息，然后根据公司的规模、目标、预算、发展阶段等，选择在知名度和实力上相对比较接近的准合作伙伴，然后再进行询价和进一步的沟通。但是，在执行这一作业时，切忌不分青红皂白，找一大堆培训公司过来比价，然后在一旁幸灾乐祸地看他们相互压价。这样做，到最后可能留下来的是那些在师资和服务上都没有太大优势、只能靠价格取胜的培训公司，看上去成本很低，实际上费效比极不划算。

二是针对受训人员，进行学习资质评估。不是所有的人都适合同一种培训，也不是所有的培训都适合同一个人，更不是所有人都有学习和培训方面的主动意愿。所以，在正式培训展开前，应该对自己的受训人员进行有关资质方面的评估，看一看到底哪些人愿意主动受训，哪些人有何种培训方面的需求，哪些人适合什么样的培训，只有这样，才能因症施药、因材施教，取得更好的培训绩效。

（二）培训中执行系统
当合作协议签定之后，就进入到培训前调研以及培训执行阶段。在这一阶段，很多企业认为：我已经花钱把培训公司请来了，怎么干就不是我的事情了。但问题是，如果你不去开诚布公地和培训公司、培训导师沟通，如果你不提供本企业最真实的第一手材料，那导师和培训公司又如何做到“有实际效果的培训”呢？培训的绩效又何从体现呢？作为企业，你可以质疑培训公司和培训导师的资质，但那是上个系统应该完成的工作。一旦签下合同，就应该是进入开放的沟通状态。企业里的培训管理人员应该为高效沟通创造良好的条件，将应该提供的资讯及时、全面地传递给培训公司以及培训导师，这样才能有助于课程的设计。

　　在具体的培训执行、也就是课堂上，企业里的培训管理人员最好派人做现场跟进。培训正式展开前，可以先上台去，介绍本培训项目的背景、目标、培训供应商以及导师，消除受训人员的心理障碍，使培训课堂的气氛一直处于可控的状态。

（三）培训后增值服务系统
为了将课堂培训的效果延续下去，应该在培训执行后进行一些有关增值服务方面的工作，才能真正做到学以致用。常规说来，常见的培训增值服务有作业布置与点评、现场分析会、专家会诊、附送培训时段等。企业有权力提出增值服务方面的需求，当然，培训公司也有权力对自己的收益进行讨价还价。

二、巧妙运用各种工具
维系培训绩效的工具主要有两类，一类是上述流程系统中涉及的控制工具，一类是培训过程中应用到的教学工具。

（一）在系统流程管控过程中涉及的常用工具主要有：
（1）培训需求调查表
（2）培训内容设计调查表
（3）抽样调查分析表
（4）培训现场管控一览表
（5）人员签到考勤表
（6）课后效果调查表
（7）培训绩效基准评价
（8）培训绩效分析报告（有时可用到鱼骨图）等等

（二）而在培训过程中常用的教学工具有：
（1）讲义（或教材）
（2）案例及阅读材料
（3）培训现场教具（包括白板、白板笔、投影仪或幻灯机、大白纸及白纸架、草稿纸、名牌）等等。

        企业和培训公司可以在前期充分沟通的基础上，灵活对各种工具进行组合。需要秉承的原则是：工具始终是死的，应该好好地用活它，不要为应用而应用，把原本比较简单的培训作业弄得形式感十足，浪费时间和精力，也不能一切因陋就简，把原本应该控制住的细节放松，造成培训绩效失控。

三、以客户为核心
　　在培训过程中，到底谁是客户？
　　很多企业的培训管理人员有一种很不正常的“老大本位”心态，他们总是认为：咱花钱请培训公司做培训，我就是你的客户，客户就是上帝，你得听我的。所以，在与培训公司合作的过程中，动辄颐指气使，甚至否认培训公司的专业性，导致双方的沟通一再出现问题。其实，如果培训做不好，损失最大的还是企业自己，因为花费的钱、花费的时间以及由此而带来的无形损失，都是由企业自己来承担的。所以，培训方也好，受训方也罢，双方应该是相互提供价值、互为客户的。为了尽可能达到绩优培训效果，以下几条原则是必须遵循的：

　　（一）培训公司是客户。也就是说，企业在关心自己的培训效果的同时，应该将培训公司当成自己的客户，考虑如何通过高质量的沟通，为其提供准确、完整的第一手信息，便于培训公司展开更恰当、更精确的培训作业；而培训公司更应将企业当成自己必须竭尽全力服务好的客户，透过持续的沟通获取企业真实的状况，并设计和执行相应的培训作业。

（二）建立客户援助中心。培训绩效之所以很难评估，更难以应用到实践中去，是因为在企业与培训公司之间，缺乏一个有效的转化接口。毕竟，短短的课堂培训只能够为客户提供一个大体的努力方向，至于要怎么走，分成几个步骤实施，到底有可能会遇到哪些困难，其实还无法预料。如果培训公司和受训企业共同出资出人，建立起一个帮助企业进行知识转换的“客户援助中心”的话，培训绩效将得到最大程度的呈现。尤其是对于那些有常年培训规划、每年有能力划拨固定费用进行培训实施的企业来说，建立由培训公司和本企业培训管理人员共同组成的“客户援助中心”，持续地进行有关课程、导师、服务方面的沟通，让彼此之间的合作由陌生到熟悉，由生硬到默契，既可节约成本，又可最大限度地提升培训绩效。

四、管理者的作用
　　目标与绩效的达成，管理者责任最大。为此，为了保证培训的高质高效，就必须充分发挥管理者的作用。

　　对于受训企业来说，首当其冲的是招聘一名合格的培训经理，因为只有他才能承担前面所说的培训供应商资质甄选、持续沟通、建立互为客户的价值分享等责任，并保证培训绩效。很可惜，目前大多数企业的培训经理都是不合格的，要么对培训的理解还处于非常浅薄的授课、演讲等层面，要么根本就不知道如何根据受训者的需求，对培训进行规划管理。所以，这样的培训经理对于培训绩效的管理，又何从谈起呢？有人说，现在的培训市场已经和很多其他市场一样，处于混乱的价格战状态。这种混乱的价格战严格追究起来，其始作俑者就是大批不合格的培训经理造成的。对于他们来说，既不知道如何对培训供应商、导师等作资质考核，又不肯学习参考别人的意见，刚和培训公司接触就摆出一副“我什么都知道，你别想骗我钱”的嘴脸，动辄用这家培训公司的报价和方案去压另外一家培训公司，然后在旁边看培训公司们打价格战。最后选择的，往往是价格最低的那家公司。如果运气好培训效果不错，那是他的功劳，他可以拿来向老板邀功：看，我为公司节约了多少多少成本；如果培训效果不好也有话说：这么低的价，也就只能请到这种级别的老师了??他也就不必因此而承担责任了。

　　更有甚者，有些培训经理经常把培训公司当成免费的劳动力。领导要他写一份培训规划，很简单了，他根本不用自己动手，几个电话过去，马上就有一大堆的培训公司把方案提交过来。不用自己动手动脑，便可心安理得地将任务交差。至于是不是要给培训公司一个交代？开玩笑，有几个企业会在接到方案后，好不好都给培训公司一个交代的？

　　不合格的企业培训经理，势必严重破坏培训行业的行规，并从侧面促成一大批不负责任、动辄打价格战的低素质培训公司。

        最后，为了保证培训的进程与绩效，高层管理者的支持是必不可少的。高层管理者除了在培训资金预算、时间上应给予支持以外，更应该在态度和意识上加以引导。因为高层管理者往往是整个企业的核心与灵魂，你的举措、你的表态往往影响整个事件在企业内部的推行。如果高层管理者能够在适当的时候作出参与培训、不断学习提升的表率，相信在企业内部很快就能形成主动学习、尊重知识的风气，既保证培训绩效，又能为将来建立学习型组织打下坚实的基础。

五、受训者的参与
　　受训者是培训作业的接受主体，也是培训绩效的评估者与受益者，失去受训者参与的培训，还是我们期望中的高绩效培训吗？

　　受训者不仅仅是培训课堂上的参与者，也应是整个培训过程的主动参与者??而非在培训经理将一切准备好后再被动接受。受训者的参与主要体现在三个阶段：

（一）培训前参与
受训者的参与，在正式培训前其实就应该加以体现了。比如，他们到底希望得到什么样的培训？培训的课题、导师应该是什么类型的？他们对于培训效果的期望值是什么？企业的培训经理应该在培训前就对这些资讯加以了解，否则，你拿什么去和培训公司沟通，又怎么可能提升员工学习的积极性和自主性呢？

（二）培训中参与
培训与授课、演讲最大的不同，就在于培训为所有受训者提供了一个高效的互动沟通平台。根据数据统计，如果在培训过程中，受训者只是被动的接受，那么，课堂中传授的知识将在一个星期后还剩下20%，一个月后，基本上完全忘记，更别谈什么实际应用。如果培训过程中受训者有主动的参与，分享成功的经验和失败的教训，那么，一个星期后培训知识点的回忆率依然可以达到60%以上，一个月后，知识点的回忆率可以保留到40%，而且在实践工作中的应用率可以达到30%以上。所以说，培训中受训者的参与度同样是培训绩效的关键要素之一。导师、培训供应商的项目经理、受训企业培训经理，都有责任和义务为受训者的互动参与创造条件。比如，设计游戏和角色扮演类的互动，准备奖品，安排茶点时间，鼓励自由发问等等，都是鼓励参与的好方式。

（三）培训后参与
应该鼓励受训者在培训后表达自己的感受。一般培训公司都会在培训完毕后当场请大家填写满意度调查表，这是一种鼓励参与的方式。但是，当时的感受固然重要，此后的回味和应用更为重要。培训结束后一个星期内，如果有可能的话，培训公司应该对企业受训者代表进行电话访谈，请他谈一谈有关知识回味和应用的问题。然后，再给受训企业提交有关后阶段增值服务或延伸服务的建议，以满足受训者进一步参与的积极性。