怎样才能建立与完善培训评估体系？

        培训评估是对企业培训工作的绩效衡量过程，建立培训评估体系主要有三个目的：

　　决策  利用评估结果改变一个培训项目及其参与者和培训人员的地位（例如，继续扩大或缩小一个项目的规模，或是重新安排一名培训师）。

　　改进  为培训人员或培训参与者提供培训结果，从而使培训项目对参与者产生积极的影响，或是改进他们需要遵守的程序（例如，阐明改进客户服务技巧的必要性）。

　　营销  通过评估鼓励一个新的组织引进培训项目，寻求高层管理者的支持或是鼓励潜在的参与者参与到培训项目当中来。

　　培训评估体系的建立原则

　　科学、有效的培训评估体系需要遵循四个基本原则：

        客观性原则  客观性原则是指评估人员在进行培训评估时，要坚持实事求是、客观公正的态度，真实地反映出培训的客观效果。只有客观、公正的培训评估，才能推动培训计划的有效开展和组织目标的实现。 　　

        目标性原则  目标性原则是决定并保证评估活动正确取向的准则。要保证这一正确取向，就要求参与评估的人员牢记培训目的和评估的基本要求，不要把全员参与、气氛热烈、领导重视、投资量大、教员名气大、报纸宣传等作为培训成功的标准。这些表面的形式与培训评估的目的与要求是完全相悖的。

　　实用性原则  实用性原则是指评估要易于被培训参与者接受，评估所需费用和时间要比较合理，方法要操作简便，要有利于降低成本，评估要注重实效。

　　连续性原则  连续性原则是指培训评估是一项长期的、连续的工作，只有这样，评估才能真正发挥作用，给予管理者、受训者、教师以持续的动力和压力。

　　　　明确培训目的

　　开发培训项目的目的是多种多样的，但不管最初的动机如何，设计和开发培训项目的第一个步骤都应该是：确定现有培训目的能否清晰准确地反映出项目本身的目标以及这些目标是否符合实践的最新需要。

　　培训目的是什么？我们为什么需要进行培训？

　　培训目的一般可以表述为：希望培训对象在接受培训之后，了解培训之前不知道的内容，或是能够做培训之前不能做的事情。清晰具体的培训目的可以为评估奠定坚实的基础，否则，我们根本无从知晓培训能否达到要求。

　　培训目的的三个组成部分

　　培训目的必须明确，而最重要的是应该有可衡量性。这些目的必须具备下面三个基本组成部分：可加以衡量和观察的行为、判断行为实施情况的标准，以及实施上述行为的条件。

　　通过培训目的的第一个组成部分，可以明确被培训对象的具体期望是什么。

　　例如，“培养工作安全意识”之类的培训目的，就很难判断培训是否能达到预期目的。培训人员怎么知道员工“已经具备了工作安全意识”呢？而如果培训的目的是要求员工在培训时必须“佩戴安全防护眼镜”，那么，只要观察有多少新近接受培训的员工在工作中佩戴安全防护眼镜，就可以对这一培训目的的实现情况作出评估。

　　通过培训目的的第二个组成部分，可以明确被培训对象应达到的预期绩效水平。

　　例如，到底是希望被培训员工能做到随时佩戴安全防护眼镜还是在80%的时间里佩戴呢？安全知识测试的及格分数是在75%还是100%呢？可以由专人负责观察被培训对象的行为情况，以针对培训实施情况规定出类似的绩效水平。例如，我们可以把培训目的表述为：要求被培训对象从至少90%的顾客那里获得好评。

　　第三个部分说明了行为实施的条件。例如，是否允许被培训员工在展示其使用某一特定软件的时候参考使用手册呢？一般情况下，上述条件是指工具、参考资料、环境因素以及可观察行为发生时可获得或利用的设施。

　　书面表达培训目的

　　一个好的培训目的，其基础在于行为动词。显然，具体的行为动词类型取决于我们希望被培训对象发生什么样的预期变化，其中包括认知、情感和心理方面的变化。认知方面的变化常常与这样的行为动词相关联：了解、解释、综合、评估和认同等。情感变化通常体现在如下的行为当中：对特定行为发生兴趣，接受个性与众不同的人，自愿承担特定的职责等。而心理变化一般情况下是最容易说明的，因为它涉及的行为包括执行、实施、操作、控制和设计等。

　　此外，在表述培训目的时还要定义“明确的程度”。很多培训项目的实施是为了实现组织的整体目标，比如，增加销售额、减少事故率或促进创新等。设置这种目的的问题在于，它们无法明确对于某一名被培训对象来说，怎样才能实现这种具有普遍性的目标。我们建议，培训项目的开发人员应明确为实现这种广义目标所需要的个人行为，并利用这些行为制定相应的培训目的。

　　获得管理者实际有效的支持，是保证培训效果和培训评估体系建立的关键。一个真正重视培训和人才培养的管理者，会把培训放在第一重要的位置。

　　现实中我们不难发现，能真正做到这一点的都是优秀的企业，如海尔集团能有今天的辉煌，其中一个重要的因素就是集团公司内部有一套完整的员工培训机制，不断地创新，不断地给员工提出更高的工作标准和要求，使企业获得更广阔的市场和更高的经济效益。因此作为企业的管理者，应自始至终地参与培训计划地制定，保证培训经费到位，关注培训的效果和培训结果评估。

　　制定评估标准

　　在确定了培训项目的目的之后，下一个步骤就是制定相应的尺度或衡量标准，以检验培训项目的目的是否得以实现。

　　对于一个特定的培训目的，我们可以利用多种标准衡量其实现情况。

　　选择一种适当的评估标准，实际上是一个权衡检验标准的适用性与培训目的在时间、资金和可行性等方面是否客观实际的过程。在制定培训标准的时候可以参照科克帕特里克模型。

　　明确学员对培训项目的喜爱和接受程度

　　衡量被培训对象的反应一般可以在培训结束时进行，可以要求被培训对象完成一份简短的问卷，收集被培训对象对培训实施情况的评估。一般情况下，经常需要对培训人员、培训内容以及培训项目的环境单独进行反应评估。

　　反应性标准倾向于关注某些外在的方面，而忽略一些更为重要的方面。因此，培训者也许会在如何取悦被培训对象或是在美化外在形式方面投入过多时间，而淡化了如何强化被培训对象的行为能力，或是如何更好地保证培训内容与工作需求相互一致。

　　培训效果的好坏，关键取决于培训讲师的培训内容实用性如何，有实用参考价值还是泛泛而谈、照本宣科；讲师的培训技巧是否到位，学员是热烈参与还是干巴巴的听讲；培训现场的控制能力如何等。另外，讲师的培训时间长短把握如何，讲师的准备是否充足认真等等，这些指标都应纳入培训评估体系的考核。

　　衡量因培训而出现的学习现象的数量

　　学习通常指获取有价值的事实、技术及其他信息，一般可通过书面知识测试加以衡量。

　　为进一步了解学员对培训课程的学习、掌握吸收状况，南京地铁公司根据培训课程类型、内容不同，采取测试、提问、示范、操作演练等培训评估方法，验证学员对学习掌握程度。

　　对理论知识类培训评估：这类培训主要是要求学员对知识、原理从无到有进行掌握。因此，我们多数采用现场考试的方法。在下达培训通知时，让学员知道培训要考试，同时提前下发讲义，让他们了解本次的培训重点，这样他们就可以提前预习，同时带着压力和问题来上课，培训效果就可以有效提高。

　　对技能操作类培训评估：技能培训的目的是要求提高人员的实际技能，提高工作效率。此类培训多为动手操作培训，如驾驶培训、故障排除、轨道巡检、接触网救援演练等。这类的培训评估通常以现场操作或模拟为主，由学员操作、模拟，讲师在旁指导打分。通过这样的培训，学员对培训内容就有了深刻体验，对自身不足也会更加了解。现场评估完后，经过一个月或半个月，我们会追踪学员的工作业绩和现场技能操作熟练程度，以此评估其对培训的掌握情况。

　　对管理技术类培训评估：管理技术类培训是培训的周期长、见效的周期也长，短时间内很难看出培训效果，如企业战略制定、核心技术掌握等。我们通常采用问卷调查方式进行评估。主要考察人员对基本内容的掌握，而效果考察则是在三个月、半年后通过知识运用、测试等方法来了解学员的具体掌握情况。

　　衡量培训对象在工作中实际表现出的行为转变

　　一般假定在培训结束之后，行为转变会随着时间的推移而增加。但是，由于我们很难对近期接受培训的对象进行跟踪，从而对其行为变化作出评估，因此，这一层次的评估很少能付诸实践。行为评估可以采取的形式，包括观察被培训对象的工作，根据培训内容要求的行为进行自评或由上级评分，或者按对照表的规定对比被培训对象的实际行为，或是考核被培训对象在模拟工作环境中的绩效等。

　　企业在进行行为评估时，一般在培训后三个月或一年内进行。间隔时间太短，学员可能还未完全熟练掌握，难以反映出培训的效果；而间隔时间太长，则会因多个因素的影响增强，难以测评培训的真实影响。在操作上我们采用绩效考核、调查问卷、民主测评等方式进行。

　　对待不同的员工，行为评估的侧重点也不同。

　　基层员工行为评估：侧重其本人的表现。比如培训后完成工作质量有无特别提高、工作技巧有无显著提升、绩效有无提高，人员的出勤、工作积极性有无改进等。

　　管理人员行为评估：侧重整个团队的表现。管理者作为团队的领军人物，他的能力态度改变会在团队中体现出来，如团队人员的精神风貌、团队的工作效率、团队的业绩情况。通过考察团队的表现，就能反映出受训者对培训内容的掌握情况。

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