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作者：王健林 来源：中外管理
去年新《劳动合同法》刚颁布，便激起了强烈的社会反响。今年新法开始实施，引起的争议更是甚嚣尘上。
在风雨飘摇中，我们至少要承认：新法的动机还是为了建立一种和谐稳定的劳资关系，而中国企业在急速发展之后，劳资关系已经严重失衡。
从1980年代方正集团发起“打工文化”引起哗然之后，20年里中国的劳动环境与价值观已发生了沧海桑田的根本变化。传统的“主人翁精神”早已为“打工心态”所取代。可问题在于，正是这种“打工心态”带来的困惑，目前已让雇主和雇员都处于茫然和尴尬的境地；也正是这一对矛盾处处较劲儿，从而严重影响了未来中国企业持续成长的市场竞争力。
于是，本文旨在关注：于法律契约之外，雇主、员工该怎样从企业文化层面努力改善劳资关系。
大连万达集团董事长王健林把企业的长远发展和员工的根本需要密切联系在一起来推进企业运营策略。享誉全球的组织转型大师拉尔斯·科林德也直截了当地认为：21世纪的知识经济时代，雇主和员工只有结成伙伴关系，才能使企业保持活力。
民企更需要关爱员工
文/王健林
大连万达集团董事长王健林，带着军人特有的坚毅，健步扬风，话一出口，斩钉截铁。历经二十年的创业，他的万达在中国地产界一跃而起，并在2007年获得了中央电视台评选的“最佳雇主”。当谈到企业文化时，行走江湖的王健林却显出了细腻的心路和思索。
我觉得，民营企业更应该注意关爱员工这个话题，因为雇主和员工的互动问题在民营企业要比国营企业更突出。民企如今在GDP中占据了中国的半壁江山，民营经济带动的就业已经占到新增城镇就业的70%以上，所以谈关爱员工，这个话题非常实际。万达的具体做法是五句话：广阔的企业前景，良好的个人事业平台，简单的人际关系，一流的物质待遇，优秀的企业文化。
事业平台是员工的第一选择
其实，员工喜欢这个企业，愿意到这里来，不仅仅是看收入、看待遇，尤其那些有志发展，也有一定才智的员工，非常重要的一点是，他们更关注自己在这个企业里能不能增长才干、有没有更好的个人事业平台和良好的发展机会。
我们请专业的国际咨询公司做企业调查，每年都做，而每一次调查，员工的第一个选择都是关于个人发展。这就促使我去思考，怎么给员工更好的个人事业平台？我想来想去就是一句话：企业只有处在一个良好的上升轨道，事业前景不断发展，才能源源创造出更多的事业平台。万达这几年不断开发，几乎每年都有十几个商业综合体(商业中心、五星酒店、写字楼)，每开发一个成功项目，就意味着三到四套的组织机构建立起来了，也就提供了很多的员工工作岗位、管理岗位。
在万达可以这么说，你只要努力工作，很快就有晋升机会。现在我们企业的销售收入在增加，随着品牌的建立、良好融资平台的建立，能制约我们发展的就是人才了。我们千方百计地想怎样更好地吸引人才。要吸引人才，就要给员工事业空间，让他们不断有晋升的机会。
打造简单的人际关系
为什么我要提这句话呢？因为我的经历使我深深了解人际关系在某些环境下的负面影响很大。很多人不是在做事情，而是在做关系。所以我成立企业后，非常注重建立一种简单的人际关系，使员工能全身心地投入工作。我们主要做了三点：
第一，不搞帮派，不搞亲疏。我自己在这个企业有接近八成的股份，但企业里没有我的一个亲属，我宁肯给亲属钱，让他们自己出去干，还不能干跟我公司相关的业务，做到这一点实在很不容易，也是经过反复的斗争才使他们能够理解的。
第二，不搞公司政治。我曾经在公司炒掉了两个高管，他们都是从国有企业来的，老喜欢搞亲疏，老是几个人、十几个人成天弄在一起，一开会讨论提拔职务、晋升工资，就拼命为自己圈子的人说话。我是很反对这个的，公司要努力塑造一种大家完全平等的关系。
第三，公正用人。这说着容易，做起来非常难。难在你怎么能评估出是“公正”？你建立在什么标准上用人公正？你自以为是公正用人，其实不一定。
于是我在企业采取了几条线重合评判：一、就是依据我跟各高管的感觉，因为对部下的评价毕竟始发于总经理、副总经理、部门经理等等，也就是说依据领导的感觉做评价。二、依据人力资源部的考核。我们规定：考核副总经理级的，必须对其下属所有部门经理进行访谈，每年都搞，每个部门经理都有发言权；考核部门经理，就必须访谈他的下属每个员工。考核时，一对一，不准第二人在场，你敞开来说。三、设立内部审计部，有自己的举报渠道，信息渠道。把这三条线重合在一起，公正用人估计就不会出大错了。我们要杜绝的就是简单地听取某个领导的一句话来用人。用好一个人，就鼓励一大片；用错一个人，就打击了一群人。
要对得起跟随我的团队
说来说去，人生活在物质的社会里，最关键、最基础的东西，还是要提供良好的物质待遇。在万达，这不仅是精神满足和物质享受，其实是一种保障。
第一，提供超一流的高收入。我们集团现在有5个行业，每一个行业都对应它在全国的工资水平来形成竞争力优势。因此，万达员工的收入还是非常高的，可以说不是中国级的，而是基本达到世界500强的收入水平。
第二，提供人性化的关怀。我们六年前就实现带薪休假，每人每年最少6天，多至20天。还在昂贵的中心区写字楼里建有健身中心，让员工免费去健身、运动。集团要求各公司每年不少于组织5次集体活动，由公司出钱，大家一起出去玩一玩，促进感情交流，以建立良好的企业人际关系。
第三，集团提供“终身保障制度”。几年前我说过一句话：如果万达员工，不论高管或普通员工，退休后要靠退休金来保障终身和养老的话，那就是我们公司或者我做得失败。要终身有保障，就是要公司好好发展，有坚实的物质基础。我们为什么从住宅地产转型商业地产，做商业中心、五星级酒店？就是要有长期稳定的现金流，使企业能够长寿百年。如果没有长期稳定的现金流，十年后企业都找不到了，谈何终身保障！
我的想法核心就是：要对得起跟随我的团队。
我们已经发文：部门经理以下的员工，退休时按退休前5年的工资总额一次性给付现金。比如你退休前一年收入20万，那你一次性就拿走100万；我们还有不到400名高管，我就把我自己的股权稀释，无偿赠送给他们。股权值多少钱？开始大家很高兴，可过了一段时间发现，你公司没有上市，股权的价值不确定，这个政策也就缺乏推动性，所以我现在在积极推动万达的商业地产公司尽快上市。上市的目的：1.给我们企业建立良好的外部监督机制，我们的内部管控机制是很好的，但还不够，还要建立外部监督机制，这样在我退休或有了什么问题后，企业不会倒。2.最重要的目的，是使员工的股份具有流动性，什么时候想变现或者急需用钱，他可以立刻套现，而不是名义上的东西。
让这个公司很阳光
关爱员工，还要讲文化。企业要有一种良好的追求，有一个好的精神状态，使员工看见这个公司很阳光，很健康。对于优秀的企业文化，万达也有一个工程：
每年推荐读一本书，由总裁会推荐后买了发给员工，这个我们坚持好多年了。读书后，一是要求员工写一篇过500字的笔记，就这么点，这你怎么也要翻一翻吧；二是每个公司自己组织一次演讲。全国70多家公司，演讲后选出第一名，到集团演讲，再评出一二三等奖，出版演讲集，放上他的照片，就作为一种鼓励。三是每年出一本故事集，就记载公司的好人好事，对员工也是一种激励。四是每年一次年会，这是万达企业文化的第一品牌，鼓励员工，很感人。每年还有一次“良心之旅”，员工要选他公司当地一个最穷的村去访贫问苦。并且，公司不发钱，由个人捐助。
我们干房地产的，员工房子好解决，原来是无偿分房，现在不能这么做，我们就给员工付首期，每人30万。更高层次的还有其他解决办法。部门经理以上的还有车补，每月几千块钱。
但是，员工有房有车、收入又高后，就会发生变化，成天就是数说着怎么钱多一点，怎么房好一点，怎么办？那就让他们去看看最穷的人过的是什么日子。每年这个活动回来后，员工写很多文章，非常感叹，说没有想到其实不远的地方就有这么穷的人家。我们要让员工知道感恩社会、公司和你的团队，你的成就不完全是你自己的功劳，是你赶上了大时代、大趋势，社会、企业、组织，加上你稍微努力，才能有今天。但是，还有很穷的人需要帮助。总之，要让员工有良好的心态对待社会，懂得帮助穷人。
良好的文化熏陶、物质待遇、人际关系、事业平台，才能为员工和企业创造出幸福指数。万达文化，实在！
文/韦华伟
我遇到很多企业家，他们说企业文化很难做，因为它无法落到实处，说说容易，做起来难。其实，从万达和王健林的管理之道我们可以发现：
企业文化需要个性化，企业文化的个性化不应只体现在文字表述上，更重要的是要体现在具体行为上。万达的文化理念表述很朴实，但他们想到、说到、落实了，使雇主和员工形成了一种心理契约，这就成为了员工都能认可的企业文化。
企业本质上是“经济动物”，做不好要破产，要死掉；员工本质上是社会成员，他需要自我实现、融入团体，在物质和精神上都需要得到满足。从这个角度来讲，要打造和谐的雇主、员工关系，企业要做到以下两点：
首先，要实实在在，不要“花拳绣腿”。
文化再“漂亮”，如果不考虑员工的需求，那基本上没什么用。员工的关注点与企业是不一样的，企业希望员工忠诚、敬业，员工希望企业给予物质回报和精神关怀，只有深谙人性的企业家才能塑造一流的企业文化。人的需求很复杂，归根结底是物质和精神的需要，只有平衡好这两者的关系，才能真正地“俘获”一个人的人心。王健林可以说深谙此道。
他积极为员工着想，给予了丰厚的物质回报，包括大家最关心的住房；他的公司甚至给员工提供“终身保障制度”，让员工不担心没有将来。这不禁让我想起了目前很多企业对新《劳动合同法》的抵触，他们的借口是“保护过度”会损害中国企业的国际竞争力，但我们要反问：依靠损害劳动者利益获得的国际竞争力又能维持多久呢？
其次，要有制度保障，不能只说不练。
现在很多企业都过于强调文化的个性和特色，又忽略了文化的制度建设，缺乏制度建设的企业文化，只能是“空中楼阁”。
万达非常重视企业文化的制度建设：一是成立了企业文化部，专门统一管理、推行公司的企业文化工作；二是有月刊、网站；三是公司每年都有专项奖，除了表彰优秀项目、优秀公司，还要表奖企业文化优秀员工。
万达在文化建设方面是舍得投资的，它有超过50%的员工工龄不到5年，超过30%的员工工龄不到2年，万达每年都投入超过1000万元的培训费。其中每年推荐员工读一本书，这些书是由集团统一购买的，每年都有一个主题，如读《论语》等。
我们应当认识到，企业文化的管理，核心是绩效管理。万达的文化建设正是他们推行多层次绩效管理制度的体现，而科学的绩效管理又造就了万达“注重公平、业绩导向”的企业文化氛围，真正把企业与经理层、员工紧紧联系到了一起。员工的真正认同，是万达逐步形成它的忠诚度和凝聚力最根本的保障。
“路遥知马力，日久见人心”。诚然，我们不能否认万达是一家利润丰厚的公司，也许它更有资本和底气为员工提供优厚的福利待遇、参与公益事业。所以，考察一个企业的文化是否真的很优秀，一定要经过一些挫折来看——假如万达遇到了困境，它又会怎样度过呢？这才是最关键的。当年惠普公司在1980年代遇到经济危机时，从老总到员工都普遍降薪，但大家不离不弃，一心要把惠普做好。我们也希望万达的文化能够不断升华，成为“百年万达”的精神支柱！劳资：从对手转换为伙伴
文/[美]拉尔斯·科林德
公司如果想突破它的死亡周期，保持持续发展，公司与员工就必须做到荣辱与共。
公司和员工是对手？
在谈及与员工的关系时，我会用到“伙伴”一词。在谈及供应商和其他外部伙伴时，我会用到“网络”一词，用以表示一个组织和其他相关方构建的“双赢”关系。
考虑一家公司，从看它的年报去寻找它的价值，多数情况下你找不到什么。众多组织在没有用文字表述价值的情况下也做得不错。任何组织其实都有自己的价值基础，而最重要的价值是：组织如何看待客户、供应商及其员工。
在形成文字的公司价值中，最常看到的口号是：“员工是我们最重要的资产！”尽管你会质疑把人比作如建筑和设备一样的资产是否合适，但是其意义在于该公司尊重员工的技能、知识和意见，这也很好。
问题是那些口号常常沦为花哨的装饰，而实际却反其道而行之：公司根据它的短期需要随意决定员工的去留，而同时又在口口声声说员工是其最重要的资产；各个公司建立了越来越详尽而严格的控制系统，却同时又说他们对员工绝对信任；公司和工会处于永无休止的对峙状态，却又大谈公司像个大家庭……
大多数管理者只是很简单地认为：公司和员工是对手。这就是他们的心智模式。实际上，公司完全可以与其员工成为伙伴。公司如果想突破它的衰亡，甚至死亡周期，保持持续发展，公司就必须做到与员工荣辱与共。
怎样形成伙伴关系？
从对手转换为伙伴的过程要求管理层和员工建立新的心智模式。
管理层需要做到以下几点：
●以平和的态度与员工展开广泛交流，并肩作战，而不是发号施令和监督。
●搬出层层设防的办公室，直接与员工一起工作，随时给予指导并参与讨论。
●理解管理的三个方面：努力达到目标；确保专业素质；为各位员工提供条件，使之发挥最大潜能并在职业道路和个人素养方面不断提高。
●奖励员工应该反映出他们对公司的贡献，而不能采用学历的高低和在公司里工作时间的长短等标准。
而处在这种关系另一面的员工也必须启用一个不同的心智模式，做到以下几点：
●意识到自己与公司同舟共济这一现实，为了公司成功不遗余力地做出自己的贡献。
●不但要努力了解本职工作，还要努力了解本职工作与他人工作的互动关系，时常与经理及其他部门的员工保持密切接触。
●积极参与处理公司的各种问题。员工不一定要唯命是从，而应主动寻找机会发现解决问题的方法。
●保持灵活的高姿态，愿意在需要时付出额外的努力。
合作如何牢不可破？
伙伴关系的基础是荣辱与共，最理想的方法莫过于对员工开放公司股份。无论如何，真金白银的投资都优于一纸承诺或者股票期权。当员工需要决定是否用现金投资时，他不得不考虑自己是否对公司有信心。有批评者认为：这样的投资增加了员工的风险，在经营状况不佳的时候他们会被解雇，而他们的股权投资也将遭受损失。然而，大家在理财上同舟共济的好处是，这种情况可能很少发生。况且，如果在员工购买时公司的出让价格低于账面价值(例如有50%的折扣)，那么他们股权投资上的损失也是有限的。
困难时期是管理层考验员工和公司之间是否存在伙伴关系的最佳时机。在销售急剧下滑的时候，保留所有员工会让公司深陷困境，最好在保留一部分员工的同时保住公司。但是，实际上公司可以找到很多方式避免裁员：
●可以在自愿基础上降低薪酬，或者按照比例减薪，或者要求高薪员工和管理层提高减薪的百分比。
●暂时缩短工作时间，以等待销售额的上升。
●外包职能可以转由公司内部完成，这样可以为本来不得不离开的员工创造工作机会。
●取消或推迟不必要的费用支出和职工福利计划。
●倘若必须裁员，公司可以裁掉最有可能找到工作的员工，并且可以承诺，一旦公司有了新的岗位，被裁减的员工将优先进入考虑范围。
为什么非要合作呢？
如果一个组织的任务是日复一日地在同样的小盒子里生产同样大小的商品，理想的组织就应该像一台机器，有明确的结构和严格的等级。但是大规模批量生产不再是当今社会的主流，多数组织今天经营的目的不仅是提供产品，而且要照顾不同顾客的需求，并根据需要和环境的变化调整自身。定制型生产和个性化服务正在成为趋势，组织对于研发、营销、销售、客户服务、业务推广每一个新型环节都需要更具创新和创造力。知识经济时代应运而生。
如今，那种适应工业制造模式而合理安排劳动分工的等级型、机器般的组织正在出现失灵。这不足为奇，因为它已经越来越不能适应创新。一个全新的尊重知识、完全新型的网络协作型组织正在诞生。通力合作的组织和新型的伙伴合作关系，正在从公司和员工之间延伸到公司和供应商，以及其他外部组织甚至对手之间、延伸到公司和客户之间，这将会使组织保持生机盎然。
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