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来源：IT时代周刊
2008年1月12日，美国旧金山圣克拉拉，英特尔总部。
在一幢如同迷宫一般的大楼里，到处是小隔间、咖啡杯和出入证。突然，向导在一个普通的小隔间门口停下，神秘地问《IT时代周刊》记者：“知道这是谁的办公室吗？”
灰扑扑的隔板，中间摆放着普通的办公桌椅，除了午后的阳光正好洒在放着笔记本电脑和文件的办公桌上外，这个隔间与周围宽2.5米、长2.7米的标准隔间没什么区别。这是哪个员工的办公室？没办法猜测。
很快，向导揭晓了答案：“这，就是我们的董事会主席克瑞格·贝瑞特的办公室。”他还透露，英特尔公司的老总们没有任何特权，贝瑞特出差如果想坐头等舱必须自己掏钱。
这位享受着普通员工待遇的董事会主席，领导的是全球最大的半导体公司，它一年的销售额超过了一些国家的国民生产总值(GDP)。而这家公司对全球作出的杰出贡献，更让众多国家汗颜。
此后10天，英特尔公司CEO保罗·欧德宁(PaulOtellini)面对分布在全球30个国家的86300名雇员，慷慨激昂地做了英特尔2008年年度报告，主题词是：生为领袖(Borntolead)。
英特尔40年履历表明，欧德宁这样说并不过分：
1969年，推出全球第一块双极型半导体存储芯片；
1971年，发明全球第一颗处理器；
1974年，Altair计算机工具包诞生，引领人类进入PC时代；
1993年，成为全球最大的半导体公司；
1994年，销售额高达118亿美元；
1998年，被《财富》评为全美最受欢迎的十大公司之一
……
第一章硅谷里惊惶的新公司
1970年2月20日，凌晨，安迪·格鲁夫(AndyGrove)从噩梦中醒来，浑身大汗，他梦见自己创立的英特尔公司已经破旧，只有空荡荡的房间，他在行走中遭到恶狗袭击。多年后，这个噩梦还让格鲁夫记忆犹新。
做噩梦的不只是他，幼年英特尔公司上上下下都在惊惶焦虑之中。虽然没有亲身经历，但听过公司前辈回忆往事的英特尔全球副总裁、英特尔中国区总经理杨叙提起那段岁月时还颇有感慨：“如同所有的小公司一样，成立之初，英特尔发展虽然迅速，但随时都可能被市场风浪淹没。”
“三驾马车”带来英特尔
20世纪60年代的硅谷，精英云集，新公司如雨后春笋般层出不穷。1968年7月16日，被称为半导体“摇篮”的仙童半导体公司的负责人罗伯特·诺伊斯(RobertNoyce)、实验室总监戈登·摩尔(GordonMoore)和副总监安迪·格鲁夫走出公司，开始一次伟大的创业。
三人怀揣着几页简单的计划书去拜访风险资本家之王阿瑟·罗克，只用5分钟时间就筹集了足够的创业资金——250万美元。计划书很简单，却有两个亮点打动这位精明的投资家：一是“诺伊斯”，二是“摩尔”。要知道，这两个名字在当时已经是家喻户晓。作为集成电路的发明者，诺伊斯个人拥有12项集成电路和晶体管专利；发明“摩尔定律”的摩尔也让罗克倍加推崇。
创业资金解决了，到哪里去找人？诺伊斯和摩尔对所敬重的业内人士一一拜访，请其推荐人才，然后盛情邀请候选人来面谈。就这样，他们网罗了一大批尖端人才，其中就有后来的微处理器发明人泰德·霍夫(TedHoff)。不拘一格选人才并且做到人尽其才，自此成为英特尔一直沿袭的用人传统，这也为公司以后实现持续的技术创新奠定了坚实的基础。
有了创业之初最重要的资金和人才优势，英特尔在圣克拉拉的一幢梨园环绕的水泥大厦里诞生了。
创立英特尔的“三驾马车”是一组完美的搭配——“圣人”诺伊斯是半导体业的政治家，是英特尔的“脸面”；“心脏”摩尔不爱张扬，却是英特尔最受尊敬的科学家，他的摩尔定律指出，集成电路上可容纳的晶体管数，每隔一年半左右就会增加一倍，性能也提高一倍，正是在这一指挥棒下，英特尔不断地实现了自我超越；“偏执狂”格鲁夫是来自匈牙利的犹太人，他的强硬管理理念闻名于世，他让英特尔从制造商变成了业界领袖。
挣扎在倒闭边缘
实际上，除了筹措资金、网罗人才相对容易外，英特尔和其他新兴的技术公司没什么两样。它雄心勃勃地制定愿景——成为世界最前沿的技术公司。但成立后不久，英特尔就遭遇了当头一棒。
1969年3月，英特尔推出3101半导体内存和MOS芯片1101。它们在技术上算是奇迹，市场上却收效甚微。1970年10月，英特尔推出1103动态随机存取存储器(DRAM)，许多公司很感兴趣，但是投产有难度，这个问题3年后才得到解决。而这3年，英特尔大约亏损200万美元，几乎耗尽募集的所有资金。
1969年4月，日本计算机制造商巴西科姆(Bucicom)公司(已不存在)希望英特尔为其新产品开发特定的处理器。英特尔年轻的工程师泰德·霍夫没有采用传统的设计方式，而是将内存和计算单元集成在一块芯片上。这一异想天开的想法实现起来十分困难，交货期限一拖再拖，最后勉强完成时还存在严重缺陷。巴西科姆公司十分恼火，差点终止合作。但正是这次合作，诞生了微处理器的鼻祖Intel4004。
英特尔在不断发展壮大，但是跌跌撞撞，时常处于业绩不稳，甚至倒闭的威胁中，诺伊斯实在受不了这种煎熬。1974年，他失落地对摩尔说：“我决定把公司卖掉或与其他公司合并。”摩尔不忍心自己的心血就此被毁。1975年，他接任诺伊斯的CEO职位，扛起经营的职责。
回忆起当时的经历，被称为“斗士勇者”的安迪·格鲁夫心有余悸地耸了耸肩：“噢，上帝！”
也许是早年那段经历太过艰难，英特尔今后不论如何辉煌，血液中始终流淌着一种强烈的危机感。英特尔渠道和软件事业部副总裁、中国产品开发事业部总经理王文汉博士在上海的办公室向《IT时代周刊》回忆道，即使在1993年取得巨大胜利的时候，每次格鲁夫在会上也总说“现在英特尔的形势岌岌可危”，并且做一示意图，告诫所有人，英特尔这一城堡在受到哪些攻击。 第二章英特尔的春天
摩尔接手后的英特尔依旧处于危机中，它的竞争对手庞大而令人生畏。面对德州仪器、摩托罗拉(后剥离芯片业务成为现在的飞思卡尔)、飞利浦、西门子、日立等半导体行业“10亿美元俱乐部”(指它们的销售额超过10亿美元)成员的包围，英特尔将如何走出困境？
步入摩尔定律的轨道
随着1103存储器产量问题的解决，英特尔赢得高速发展。1978年英特尔成立10周年时，年销售额达到4.006亿美元，赢利4430万美元，员工达到10900名，并且首次进入全球财富500强。当时，英特尔已然成为内存的代名词。
光环中潜藏着危机。用格鲁夫的话说，1979年末的英特尔处于被围攻状态：存储器方面，NEC、日立、富士通等日系公司正逐渐赶上来抢夺市场；微处理器的命运则危在旦夕，摩托罗拉步步紧逼，全面围剿。
1978年，英特尔推出十六位8086处理器，1979年推出成本更低的8088版本。这两款设计独特、成本低廉、功能强大的芯片被业界寄予厚望。但结果出乎意料，市场青睐的是摩托罗拉的68000芯片。从美国中西部的丹佛到整个大西洋销售区，英特尔的销售部门纷纷告急，英特尔十六位处理器到了生死存亡的关键时刻。
一场极其成功的营销活动将十六位处理器拯救于危难之际，更让英特尔步入“摩尔定律”的正常轨道。
在这场名为“制胜”的计划中，英特尔英俊潇洒的营销天才豪斯将计算机公司三种职位的人纳入拜访计划，并展开有针对性的演说。对总经理，着重让其了解英特尔的发展方向和未来产品，以使对方明白英特尔是个具有持续创新能力、可以托付的公司；对工程人员，强调英特尔技术可以让设计工作变得更轻松；对采购人员，则向他们说明未来的定价策略和供货趋势。
豪斯和他的工作组还把英特尔处理器未来发展的里程碑一一刻在木牌上，连当时秘密开发的三十二位架构，也名列其中。木牌上的一行字表明了英特尔对客户的持久诚意：“英特尔提供自芯片至系统的完整产品线，掌握未来契机，请加入英特尔阵营。”
这一举措看似冒险，却赢得了客户对英特尔的长期信心。到1980年，2500家客户采用了英特尔芯片，远远超过了英特尔预期。后来，这一销售方式成了英特尔的圭臬。每年，英特尔都会向主要客户发布产品研发计划等。在此之前，没人想到像处理器这种高科技产品也需要大手笔的营销来推广。
初露巨人相
处理器市场打开了，但要取得更大的成就，英特尔必须敲开巨人王国的大门。
作为执大型计算机产业牛耳多年的霸主，20世纪70年代末的IBM已经认识到走配件开放路线PC的美好前景，并有意开拓这个领域，与封闭的麦金托什电脑开发商——苹果公司抗衡。
1979年的一天，英特尔销售员厄尔·威斯通(EarlWhetstone)抱着试试看的态度，敲开了IBMPC开发小组组长鲍尔·英迪格(PaulIndigo)的大门，向他推销英特尔处理器。双方一拍即合，“蓝色巨人”第一次选择外界产品作为自己机器的重要零件。IBM设计、英特尔提供处理器的这款PC很快风行，电脑由此开始大规模进入普通家庭。
为IBM提供芯片，让英特尔在存储业务逐渐萎缩的情况下保持了高速发展，1983年的销售收入达到了11.2亿美元。
自此，英特尔杀出重围，获得了发展的春天。但在当时年赢利超过66亿美元的IBM眼里，英特尔就是家零件供应商，仅此而已。
1987年初，摩尔和格鲁夫在为1986年的《年度报告》做记录工作时，双双露出久违的笑脸：“1986年终于过去了。”
两人高兴的是英特尔终于冲出死亡之谷——1985-1986年，工厂被关闭，员工被裁减，1986年公司亏损高达1.73亿美元。
但危机仍然存在，它来自日本。
曾经，日本公司像温顺的绵羊，当英特尔产品供不应求时，他们总是第一时间伸出双手，充当第二供应商，帮助英特尔渡过难关。20世纪70年代末，日本公司翻脸了，他们凭借低廉的研究成本、政府和财团支持，虎狼般吞食英特尔的存储器市场。英特尔在一家日本大公司发给销售员的备忘录上发现一句话：用定价永远比别人低10%的规则获胜……坚持到底，才是胜利！
1985年，日本在全球半导体市场上的占有率首次超过美国，并将这一差距逐渐拉大。南京拓展训练，作为存储器技术的先锋，英特尔的存储器业务急剧萎缩，其全球市场占有率由20世纪70年代初期的90%骤降到1980年的3%。
当时，英特尔几乎40%的营业额和100%的利润来自微处理器，但是80%的研发费用用于存储器。消除危机最好的办法就是抛弃存储业务。然而，与存储器可以画等号的英特尔，对存储器有着宗教般的信仰。危机当头，围绕要不要放弃存储器业务，公司一次又一次地开会讨论，整整一年就在争吵中过去了。
1985年的一天，格鲁夫实在无法忍受了，他问摩尔：“如果我们被开除，董事会委任新的首席执行官，你觉得他会怎么做？”摩尔马上回答说：“他会放弃存储业务。”格鲁夫目不转睛地盯着摩尔说：“为什么我们不主动推开这扇门，自己来做呢？”英特尔终于下了决心。1986年，公司提出新的口号：“英特尔，处理器公司”。 第三章开创PC时代
1995年10月3日，瑞士日内瓦帕雷斯波会展中心，南非时任总统纳尔逊·曼德拉结束演讲后，身穿棕色西装、别着别致胸花的英特尔CEO格鲁夫精神抖擞地走上第七届世界电信博览会的主席台，首次代表计算机行业发表演讲。以往，代表计算机行业的往往是IBM、康柏(已于2001年被惠普公司收购)、苹果等电脑巨头。这标志着，英特尔已正式成为计算机行业领袖，它的动态将代表整个行业的发展方向。
从陷入死亡之谷到成为行业领袖，英特尔如何完成跨越？在激烈的市场竞争中，这个新的领袖将如何保持它的地位？
世界从此386
1986年9月，纽约市IBM区域中心，灯光闪烁，康柏公司的销售员在台上激情飞扬地宣传着他们的新产品——采用了下一代英特尔80386芯片的Deskpro386加强型台式机，这一产品比IBMPC最强的机器运行快好几倍。英特尔开始挑战个人计算机行业的霸主IBM。
在存储器业务走入绝境后，英特尔幡然醒悟，培养第二供应商就是培养竞争对手，随时可能让自己倒闭。因此，1985年10月，英特尔在推出386产品时，停止了第二供应商政策，自己成为独家供货商。
尽管英特尔一再解释，自己一家就能满足市场需求，独家供货的决定还是遭到IBM的反对。IBM采购经理让英特尔权衡：要不选择IBM，要不选择独家供货。当时的IBM是英特尔微处理器最大的买主，而且，英特尔放弃了存储业务，转型之际急需大客户支持。
格鲁夫，这个笃信“只有偏执狂才能生存”的铁腕人物，坚持了自己的路——挑战IBM。这是个非同小可的决定。IBM占有70%以上的个人计算机市场份额，并且拥有这一领域的360项技术专利，是名副其实的龙头老大。真的能绕开IBM建立新的市场标准吗？
实际上，即使采用386处理器的电脑比286的快几倍，顾客还是愿用286。他们经常质问推销员：“为什么要使用386？连IBM都以286为准，何必庸人自扰？”1986年底，386芯片的大量库存让英特尔上下忧心忡忡。
格鲁夫的技术助理丹尼斯·卡特(DennisGarter)打破了这个僵局。在一次讨论会上，他突然问道：“谁是决定购买计算机的人？我们为什么不直接向他们做广告呢？”这一当头棒喝让英特尔豁然开朗，最终购买权不是在IBM手中，而在计算机用户手中，直接向计算机用户做广告，不就可以绕开IBM了吗？
英特尔决定在科罗拉多州的丹佛市做试验，由卡特领导的小组在当地报纸刊登广告。南京拓展训练，广告一面是黑色的“286”，上面打着一个猩红的叉，十分醒目，另一面介绍386的功能。广告效果十分理想，大量计算机用户指名购买386计算机。1987年元旦后，386计算机销售量大增。首家选择386的康柏得到了丰厚回报，1987年销售额翻一番，达到12亿美元，成为有史以来从创建到拥有10亿美元销售额最快的企业。286计算机被用户打入了冷宫。
IBM此时也意识到自己的错误。为了尽快在新的个人计算机市场上分一杯羹，IBM个人计算机事业部总经理吉姆·卡诺维诺主动联系英特尔，推出了基于386的386SX计算机，世界开始进入386时代。
1988年4月3日，《纽约时报》撰文说：“个人计算机行业和华尔街意识到这样一个事实：……过去，整个行业围绕IBM实现标准化。现在，PC产业被圈进了英特尔的模式。”
IntelInside：将品牌植入人心
1989年的一天，丹尼斯·卡特路过一个消费电子商店，听到两个小孩在问老板：“我想要一个配置386SX的收音机，因为它棒极了。”卡特突然意识到品牌的效应。回去后，他将这一见闻告诉了英特尔高层，促成了一个划时代的计划——“IntelInside”计划。而英特尔高层也明白过来，公司要更好地服务全人类，就必须让最终用户了解英特尔品牌，就像连小孩都知道386SX棒极了一样。
1990年8月，英特尔开展了“IntelInside”计划，一个半导体起家的公司开始了打造全球品牌的行动。英特尔向计算机制造商许诺，如果他们的广告中包含“IntelInside”的宣传标语，或者计算机本身带有这个小标识，英特尔将支付部分广告费用。1990年至1993年，英特尔耗资5亿美元用于这一计划。
1991年底，342家计算机制造商加入了“IntelInside”计划，3000多次广告宣传上出现了这一标识。多次重复的宣传让最终消费者对英特尔有了深刻印象，并产生了大批拥护者，他们非带有英特尔处理器的电脑不买。1991年，英特尔销售额达到48亿美元，超过摩托罗拉成为美国最大的半导体制造商。1992年的销售额达到60亿美元，一举超过NEC，成为全球最大的半导体制造商。
“IntelInside”计划最大的成果不是一时的销售收入，而是英特尔品牌。南京拓展训练，1994年，英特尔研究显示，英特尔标识的知名度已经与耐克、可口可乐相当了。2005年5月，出任英特尔CEO的保罗·欧德宁重新审视这一计划时，认为“IntelInside”标语的价值不可估量，它成功地为技术产品奠定了品牌基础，直接将英特尔推向行业颠峰。
拥有品牌的英特尔已经是无可争议的行业龙头了，它的产品标准成为整个电脑行业的标准。现在它要做的不是扩大市场份额，而是培育市场，使其壮大。
推动产业奔腾
作为行业领军者，格鲁夫依然焦虑，个人计算机长期发展缓慢，其主要应用依然限于研究工作。如果市场始终只有这么大，英特尔很快就会走到尽头。怎么办？在一次芯片危机中，他找到了答案。
1994年6月的一天，一位教授发现，在奔腾电脑上，824633702441.0乘1/824633702441，结果不是1。他将此事写进了电子邮件，后在网上引起广泛讨论，并引起主流媒体的高度关注，一个小问题被放大成了大事件，英特尔不得不道歉，并花费4.75亿美元无条件召回所有的问题芯片。
格鲁夫从这场风波中发现，计算机不仅可以用于研究，更能用于交流。南京拓展训练，他甚至假设使用和不使用互联网的两家企业竞争，不使用的那家要不关门大吉，要不使用互联网。这一发现让他欣喜若狂：“我们要在互联网及在线服务方面发挥更加积极的作用。”
不过，推广互联网必须面对三个问题：第一，计算机的使用门槛必须降低，让更多人使用；第二，互联网的信息交流必须通畅；第三，有更好的操作系统，赋予计算机更多的功能。
英特尔决定解决它们。
首先，围绕着处理器，英特尔制定大量的标准，倡导“即插即用”。当时，各厂商计算机差异很大，硬件难以兼容，一个鼠标插错位置都可能导致整台计算机被烧毁。当时在清华大学担任讲师的洪力说，他每天最主要的工作是告诉学生如何正确使用计算机，而不是讲解计算机知识。
很快，英特尔即插即用的概念受到了市场欢迎，如USB接口等很快流行起来。
不仅如此，英特尔还大力支持发展中国家的PC产业以及电脑教育，让更多的人有能力购买并且使用电脑。被称为“圣诞老人”的英特尔教育部门就是在当时成立的。这个部门直属贝瑞特领导，每年大约要支出1亿美元，用于支持全球边远落后地区的教育。根据英特尔中国区教育事务总监朱文利介绍，这些经费不与销售挂钩，纯属公益性质，坚决不允许英特尔市场部门从中牟利。《IT时代周刊》曾经在一所由英特尔支持的学校采访，学生主要是农民工子弟，很少接触电脑。当问及什么是电脑时，那些学生用着稚嫩的声音异口同声地回答：“英特尔！”
其次，设计新的网络服务器，制定新的网络标准。英特尔引入奔腾芯片设计功能更强大的服务器，并直接参与制定了以太网标准。
第三，联合微软。计算机的应用需要硬件和软件的结合，这让微软和英特尔成为天然的盟友。英特尔开发功能强大的奔腾II芯片之时，微软十分默契地推出了划时代的操作系统Windows95，能完美地实现芯片功能。二者的经典合作使得互联网得到突飞猛进的发展。
在英特尔的推动下，互联网以及世界的PC产业进入高速发展期。
1995年10月，北京中关村科学院南路10号，联想总部迎来了一位不速之客。刚担任英特尔中国OEM销售经理不久的杨叙来到联想电脑公司总经理杨元庆的办公室，直截了当地对后者说：“互联网是不可逆转的趋势，引进英特尔奔腾芯片，普及新型电脑，可以对整个行业进行洗牌。迎接这个时代，是联想和你的机会。”双方一拍即合。
次年，联想发动了奔腾攻势，并启动了“万元奔腾”计划，中国PC市场迎来高速发展期，全年PC出货量达到175万台，比前年上涨52%。这也带动了PC在中国的发展。
1995年以前，中国的PC市场主要由国外巨头把持，170家本土厂商年销售量不到20万台。随着英特尔对联想、方正、同方、浪潮等的扶持，中国本土厂商一路高歌。如今，国内市场年销售量达3700万台，其中本土厂商占7成以上，联想甚至成为了国际上最大的电脑制造商之一。
业内人士方向明比较熟悉英特尔公司在中国的发展，他告诉本刊记者，英特尔对中国的支持，不是简单地转让技术，而是站在产业的高度，更多注重对本土人才和企业创新能力的培养，带动了整个产业链的发展。
打造产业生态圈，英特尔与国内厂商合作，中国PC产业成为所有产业中发展最快、最具国际竞争力的一个。清华大学一位教授就曾表示：正是因为英特尔的帮助，中国的PC产业在技术上与国际最先进水平同步，与世界齐步走。 第四章开创数字生活
2005年10月20日，在与英特尔公司总部相隔一条街的宾馆礼堂内，英特尔300多位高管紧张地看着格鲁夫。一阵沉默之后，格鲁夫大声宣布：“这一计划是对英特尔价值的最好体现，我完全支持它。”这标志着，英特尔正式开始第二次转型，向数字时代核心企业的目标进军。
自2002年以来，个人计算机市场趋向饱和，连续三年产业销售收入的平均增长速度为13%。难道芯片就到此为止了？英特尔不得不开始新的探索。
探索新出路
在即将离职的时候，格鲁夫郑重地告诉克瑞格·贝瑞特：“我们目前在市场上的占有率已经创下历史最佳。但是，随着整个产业逐步向服务器、低端客户和掌上电脑转移，进一步拓展市场将会变得更加艰难。”
英特尔开始了新领域新应用的艰难探索。
最早的一次尝试可以追溯到1994年。虽然当时互联网尚未兴起，但是格鲁夫认为芯片在通讯领域潜藏着巨大的商机。既然利用数据交换可以实现通话，为什么不能实现视频通话？一贯认为只要技术上可以实现，产品就能获得成功的格鲁夫说干就干。
1994年1月，英特尔隆重推出了视频会议系统Proshare。格鲁夫满心期望这一系统会重演英特尔在PC产业的辉煌，他并未如愿。英特尔投入近7.5亿美元的这个系统后来连格鲁夫自己都不再用了。
看来，进入通讯领域为时尚早，完善互联网应该是正确的吧。1997年，英特尔推出更强大的奔腾II处理器，以提供更好的上网体验。沉浸在新芯片兴奋中的英特尔依然没有等到预想的效果，反而遭到13%的利润降幅，比经历奔腾缺陷风波的1994年更严重。贝瑞特不得不承认：“我们忽略了低端市场需求的增长，因此被它打了个措手不及。”
此时，习惯了以技术指挥世界的英特尔对市场的认识依然不够深刻。在1999年给股东们的信中，摩尔、格鲁夫和贝瑞特满怀信心地写道：“我们正改变着英特尔，力图把它从PC行业的中心打造成未来互联网经济的中心。”
英特尔从此走上多元化道路，接连推出15款针对不同领域的奔III微处理器；以60亿美元的代价收购了12个公司，大部分是互联网和通讯公司；向350家有关公司投资近80亿美元……
这一策略分散了英特尔在传统微处理器领域的力量，竞争对手AMD逐渐逼近。2000年，AMD推出的Athlon(阿斯龙)芯片性能超过奔腾Ⅳ，得到市场欢迎，一举占领全球个人电脑处理器市场17%的份额。
无奈，2001年，贝瑞特取消了家用电器部门、流媒体部门和电子商务部门，并减少了对英特尔在线服务的进一步投资。与此同时，他将公司重组为三个部门，即PC和服务器部门、网络设备部门和手机部门。但是，这并没有阻止英特尔的下滑。2001年，英特尔遭遇了15年来第一次销售额下降，利润仅为13亿美元，比2000年下降88%。
英特尔终于意识到：进入数字时代，计算、通讯和娱乐正变成消费者重要的需求，但英特尔的优势在于微处理器，战略应围绕这一中心开展；在互联网时代，消费者不仅仅看重技术，还看重体验，技术需要与市场更紧密的联系。
2005年，在美国佛罗里达州举行的英特尔秋季IDF大会上，贝瑞特宣布放弃研制4GHz奔腾Ⅳ处理器的计划。市场出身的欧德宁正式被推向台前，他将把英特尔带向何方？
技术市场双轮驱动
2008年1月22日，英特尔公司总部的诺伊斯大楼4楼，温暖的阳光欢快地洒在贝瑞特脸上。这个身材高大的老人一脸满足：“我想他(欧德宁)的成绩单是让人满意的。”他对英特尔的转型给予了充分肯定。
1年前，贝瑞特可不一定这么认为。
2006年1月4日，英特尔全球同步宣布，彻底变革为一家拥抱最终企业应用和消费者生活方式的公司，而不仅仅是一家技术公司。
支撑这一变革的是“平台战略”。2003年，贝瑞特将CPU、无线模块和芯片组打包，内含延长电池使用时间、无线局域网集成等多项技术。名为迅驰的这一打包方案大受欢迎，接下来的几年里，迅驰横扫了整个笔记本电脑市场，并且让这个原本只有少数厂商问津的高端市场，变成了PC领域最大的增长推动力量。
欧德宁决定，将“告别单一CPU，拥抱平台”这一战略复制到其他产品线上去。
2005年1月开始，他推动英特尔架构进行了前所未有的改革：打破了按产品线划分的传统，将英特尔的业务重组为移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部和数字医疗事业部，并先后出台了Viiv(欢跃家庭娱乐平台)和vPro(博锐商用平台)等一系列平台解决方案。
然而，2006年第一季度开始，英特尔收入连续5个季度同比下滑，净利润委靡不振。欧德宁太希望实现变革目标，而忘记了英特尔的立身之本——芯片。连续6年没升级的Netburst微处理器架构终于让用户厌倦了，他们纷纷投向能耗更低、兼容性更好的AMD皓龙芯片。
欧德宁不得不对英特尔的转型重新考虑。他砍掉所有与计算机微处理器和存储器无关的业务，迅速推出更快、更强的芯片而夺回市场，平台战略隐居幕后。事实再一次表明，市场和技术的双轮驱动才是英特尔的王道。
2006年6月，英特尔推出首款基于“酷睿”(Core)架构的服务器处理器——它们能耗低、性能强、体积轻小。从单核、双核到四核，从第一代发展到第二代，一年半内，英特尔推出的酷睿处理器产品至今已达50余款，正式终结了Netburst微体系架构长达6年的历史。英特尔推出新产品的能量与速度，令整个行业和众多用户重新看到摩尔定律衣钵传人的力量。
在技术领先的同时，英特尔并没有忘记寻找新的市场，成为数字时代的核心企业。针对商用机的博锐(vPro)发展下来了、面向娱乐的个人电脑提供更新版的“欢跃”计划开始了。杨叙向《IT时代周刊》透露，2008年4月在上海召开的IDF大会上，将推出划时代的通讯产品：MID。这依旧是一个多种技术集合的平台，比笔记本电脑小、比智能手机功能强。工作、聊天、娱乐甚至医疗，无所不能。“这将建立真正的数字时代啊！”杨叙兴奋地感慨道。
作为英特尔全球副总裁、英特尔中国区的总经理，杨叙感到，“英特尔的历史都是关于创新，不管是荣耀还是失误。它的基因就是创新，它的血液也是创新，它唯一坚守的传统就是创新。”
格鲁夫曾被问到，英特尔是什么时候才不再有初创公司的感觉，他当时的回答是：这种感觉至今还未停止。 后记：创新的血液
从中国到美国，历时一个多月的采访，数个通宵的写作，今夜终于定稿了，但记者仍有很多话想说。
多次接受《IT时代周刊》采访的英特尔渠道和软件事业部副总裁、中国产品开发事业部总经理王文汉博士，至今不会忘记他加入英特尔后第一次召开部门会议时的情景。
当时，为了清楚地表达自己的意思，他手画了一些图纸，用幻灯片放映。当他七手八脚调焦的时候，台下的下属们一个个高声发表自己的看法，没有给这个新上司一点面子，直截了当地提出批评：“这个图怎么这么画，这个人的水平真不咋的。”当时还没融入英特尔的王文汉觉得，这些人真粗鲁。
现在提起这件事，王文汉哈哈大笑：“不过，现在我在台下也一样‘粗鲁’地评价台上的人。”
这就是英特尔独创的建设性对抗，他们号召员工在对抗中寻求创新。作为技术公司，英特尔内部没有虚伪的客套，毫不留情的批评使得每个英特尔人都在持续改进、冲破旧习惯，把低效变为高效。
在英特尔公司，只能完成领导交给任务的雇员是不会有大出息的，只有善于动脑筋、总结经验和创新精神的雇员才能在英特尔立足和晋升。为了证明建设性对抗中形成的新见解、新办法，英特尔鼓励员工冒险。
现任英特尔中国区产品部总监的洪力告诉《IT时代周刊》，他在给亚太区总裁陈俊圣做技术助理时，有一次经历至今难忘：有一天，亚太区的另一个总裁(当时英特尔亚太区实行两人联名总裁制)指出洪力的工作还不够多，他的理由是洪没有犯错误。洪认为英特尔要求高质量的工作，自己当然不能犯错误。但陈俊圣告诉洪力，80%的工作应该是高质量，其他20%则是犯错误，意思是洪力在熟悉的环境里“舒服”地工作，当然不会犯错误，但同时也失去了创新的动力。洪力说他当时特别震惊，他第一次重新审视自己的工作。而这次刺激，让他渐渐形成了习惯于尝试新事物的职业特征。
不但尝试新事物，而且尝试新职位。除了正常晋升，没有哪个公司的员工会像英特尔人那样频繁变换职位。中国区区域大客户销售总监孙彦斌，资深架构经理赵军，都有多次变换部门职位的经历，洪力更是在英特尔工作14年更换了9份工作。
已经有三次内部换职经历的英特尔投资部亚太区市场经理李咪咪说：“换职可以让我保持工作激情和学习动力，不会对英特尔和工作产生厌倦，可以不停创新。”而对于英特尔来说，创新的员工带来了创新的企业。
英特尔不仅想方设法让员工保持创新，而且还十分注重内部人才的培养，贝瑞特和欧德宁就都是英特尔自己培养起来的。
洪力曾因组织了一次失败的市场活动而提出过辞职，但上司直接打断了他：“英特尔是允许犯错的，没人会责怪你，你现在要做的是总结，以便做好以后的活动。”
张文翊也有类似经历：十几年前，大学毕业不久的她本来在犹他州任英特尔软件工程师，因个人原因需要离开美国去香港，只好提出辞职，但也被拒绝，老板帮她在香港找到英特尔另一个职位——销售。受此激励，从没学过销售并且不懂广东话的她硬是拿下了当时最大的三个客户，这是生性内向的张文翊一开始连自己都不敢想象的。
张文翊曾在格鲁夫最后一次出访中负责行程安排，在途中妥善处理了一起临时事件，于是格鲁夫就在送给张文翊的那本《只有偏执狂才能生存》的扉页上写道：有你在这里，我就不用担心了。这无疑是对张文翊极高的评价，以致在以后的工作中，碰到任何挫折或是低潮，想起这句话她就能感到无穷的力量。现在，已经是中国区市场总监的张文翊早就把英特尔看成自己的第二个家了。
在英特尔采访时，几乎每一位被访员工都会骄傲地举起自己的胸牌，向《IT时代周刊》介绍上面标明的英特尔六项价值观：客户至上、纪律严明、质量为本、勇担风险、以结果为导向、理想的工作场所。
目前，英特尔中国区大部分高管在这里都有十年以上的工作经历。现任英特尔(中国)研究中心有限公司总经理的杜江凌博士自从1994年加入英特尔后，一直工作至今。他说：“在英特尔，我工作顺心，有事业成就感，这是钱买不来的。”
英特尔以独有的文化培养了大批忠诚而进取的员工，而正是这些宝贵的“软实力”，让英特尔在铁腕领导格鲁夫离职后，依然保持高速增长。
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