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我们需要戴明管理不是目标管理

我们需要戴明管理不是目标管理

如果公司老板给员工的工资待遇并不低,但公司没有满意、热情、忠诚的员工,人员流动过于频繁,普遍感觉疲惫有怨气,没有工作主动性,激励靠发奖金,没有以厂为家的精神,那是管理层需要改换思路,是到了不得不改变企业文化的时候了。

20年后的今天,美国人仍在学习日本的管理经验,在美国已分不清什么是美国式或日本式管理方法,更多的是日本的东西有了美国名字。中国普遍对日本和美国现代管理一知半解,但却把使美国80年代全面落败的目标管理奉为管理圣经。

为什么要学习戴明管理方法?

如果你想要学习丰田管理,那你就先学习戴明管理方法,因为丰田喜一郎说:没有一天我不想戴明博士对丰田的意义,戴明是我们管理的核心,日本欠他很多。

如果你想学习源自丰田管理体系精益化制造(LeanManufacturing),

那你就先学习戴明管理方法,因为精益化管理就是以戴明管理哲学为核心,以优化统一的系统和过程为手段,用最少的时间和资源消耗,生产出高质量的产品。

丰田汽车用低成本取得高质量的法宝,塔古奇博士(Genichi Taguchi)进一步发展了戴明的理论,把全面质量管理推进到了设计阶段。创立了强劲设计(Robust Engineering)和实验设计法(Design of Experiment),也已成为世界一流企业获得有竞争力的成本和质量的有效方法。

当今制造工业广泛使用的科学方法,如:失效模式及效应分析(Potential Failure Mode and Effects Analysis),错误检验设计法(Mistake Proofing Product Design)和设计产品的制造/装配设计(Design for Manufacturability /Assembly)。使用这些方法的目的,就是要尽量把问题解决在设计阶段。这些都是戴明塔古奇的管理理念。即:发现只能容忍浪费;预防才能避免浪费。

如果你想要学习全面质量控制/管理(TQC/TQM),那你就先学习戴明管理方法,因为全面质量控制意味着用统计学和系统的方法去不断改进和解决问题,而这就是戴明管理哲学的理论基础。

戴明使企业家们重新认识了构成戴明管理理论的基础,统计学对管理科学的重要性。统计学过程控制学(Statistical Process Control)和统计工程学 (Statistical Engineering)在企业管理上得以广泛应用。

多亏了戴明,现在美国的首席执行官们,才真正理解系统的重要性。(约翰 惠特尼)今天是中国首席执行管领导们了解系统、稳定、偏差、特殊原因和普通原因的时候了。组织是一个系统,管理是一门科学。

戴明将一系列统计学方法引入美国产业界,以检测和改进多种生产模式,在摩托罗拉(Motorola)进行了长达10年的咨询。从而为管理法奠定了基础。

戴明哲学认为产品质量是由生产系统产生的。ISO900X认证系统是一系列的标准,其目的就是不但要确认产品质量,而且要确认生产产品的系统和过程,帮助公司了解系统,用正确的程序文件定义一个高质量的系统,生产出高质量的产品。

独立调查团制度在工业化国家和企业被普遍应用,因为不用许任何利益相关个人或集团干涉调查团的工作,才能得出科学公正的结果,对症才能下药。这就是戴明一再倡导的独立调查方式,可以看出戴明管理哲学对整个工业化国家的影响。

为什么要放弃目标管理绩效考核(控制管理)?

戴明十分明确地告诫:绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字,包括目标管理在内,是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。

企业是一个为实现目标组织起来的系统,就像一辆汽车,它的发动机和传动系统决定了它的速度,要想提高极限速度,只有改进系统,而奖罚驾驶员只会损坏汽车,这就是为什么要放弃目标管理绩效考核的原因。

目标管理、目标、评分或排名绩效考核(控制管理)无法做到公平准确,不能表示公司最重要的东西,制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。正如戴明所说的:我们被自己最大的努力毁掉了。

如果不能准确预测股市或地震,同样也就无法制定准确的目标,如用这个不能反映实际情况变化的目标,往回压实行反向强制管理,人们为应对不可能实现的目标时,就会作假撒谎。如果实行目标绩效考核,那就是在用一把不可能准确的尺子在严肃地测量人们的表现。

传统的目标管理以该目标为基准,实行反向管理组织人员和资源,用奖罚激励去实现制定的目标。新的目标管理观念,提高或延伸目标,组织团队和资源,支持和激励人们发挥最大内在能量,带领团队向目标冲击,目标是十但能做到八就是英雄。

用自己的头脑想一想:美国自己为什么不使用哈佛管理高参给俄罗斯的休克疗法也不用给中国的目标管理?为什么全世界只有中国在用目标管理绩效考核

为什么要建立领导力企业文化?

要变成狼必须要改变本性,先有狼的思想,那就是企业核心价值下的领导力企业文化。

同样在中国,同样是中国人;没有管理是军阀混战;控制管理是蒋介石的方法;毛泽东用领导力带领中国人民打败了蒋介石,迫使美国人退回了三八线,这就是为什么要建立领导力企业文化的原因。

凡是参观过日韩企业的企业家们,都对日韩企业员工的团队精神和以厂为家的工作精神所感动,羡慕不已。但是,谁创造了这些满意、热情、忠诚的员工呢?正是企业家自己,这就需要改变对待人的态度和方式,用信任代替控制,改变企业文化,用领导力来带领,放弃那些损害团队精神的所谓管理方法。

如果公司老板给员工的工资待遇并不低,但公司没有满意、热情、忠诚的员工,人员流动过于频繁,普遍感觉疲惫有怨气,没有工作主动性,激励靠发奖金,没有以厂为家的精神,那是管理层需要改换思路,是到了不得不改变企业文化的时候了。

如果把领导力企业文化,简单地理解为亲情文化和幸福文化,而不去改变公司的目标管理,目标、排名或评分绩效考核(控制管理)文化,公司就会有两幅相互对立不协调的思想和面孔。不要把领导力企业文化误认为亲情幸福的软弱文化,它对员工尤其是领导者提出了更高要求。

20年后的今天,美国人仍在学习日本的管理经验,在美国已分不清什么是美国式或日本式管理方法,更多的是日本的东西有了美国名字。中国普遍对日本和美国现代管理一知半解,但却把使美国80年代全面落败的目标管理奉为管理圣经。

 

摘自机械工业出版社《戴明管理与企业实践》

 

 

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本文最后更新时间: 2010-08-18 09:53:18         阅读次数: 1787


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