深谈什么是真正的集体主义

    中国人为什么组织不起来？这本书的书名提出的问题，很古老，并不新鲜。对这个问题我们也不少有意思的说法，比较老的说法用一句谚语来说，那就是“一个和尚有水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”；南京拓展训练，比较新的说法据说来自中日战争史中，让每一个中国人深感刺激：“一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫；一个日本人是一条虫，三个日本人是一条虫。”这个古老的问题在中国进入公司社会之后，又提出了新的命题，那就是中国企业的组织能力为什么这么差？中国企业该如何提高自己的组织能力呢？这就是中欧商学院的肖知兴教授在《中国人为什么组织不起来》中试图解决的问题。


“伪集体主义”的毒害
 肖知兴在这本书里，花了很大篇幅去谈中国文化本身的特点。中国文化向来被认为是集体主义文化。传统的集体主义文化强调“仁”和“义”，换成今天的话说就是良心和正义。但在肖知行看来，这种传统在中国不过是神话，从来没有实现过。
春秋战国是乱世，孔子像丧家狗一样哀叹吾道不行。南京拓展训练，接下来，秦始皇依靠武力统一中国，随后，陈胜、吴广喊出“王侯将相，宁有种乎”。当项羽喊出“彼可以取代之”这一豪言壮语时，就昭示了中国文化的实用主义，集体及其权威在中国人心目中坍塌。这种坍塌本不是坏事，如果朝着个人主义发展，或许早熟的中国文明能首先进入工业社会。但麻烦之处在于，集体体主义并未走向个人主义，相反，集体主义在统治者的宣传机器聒噪之下，集体继续以家国天下的形式在儒家话语中占据重要地位。
失去了权威的集体主义，丧失了集体主义的灵魂，只保留了集体主义的躯壳。中国文化里面形成了一种虚伪的集体主义，被学者秦晖称之为“伪集体主义”。表面上讲集体主义，背地里行利己主义。集体主义是话语，提供合法性，像一块遮羞布。满嘴的家国天下，不过是说给别人听的大话，自己从来不信。领导提倡集体主义，强调奉献精神和服从义务，但自己从来不会照顾和关心下属。
最典型的例子当属朱元璋。朱元璋当皇帝后读《孟子》，读到“民为本、社稷次之，君为轻”，“君有大过则谏，反覆之而不听，则易位”，“君之视臣如手足，则臣视君为腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇”等言论时，大怒说：“这个家伙如果活到今天，我非宰了他不可。于是降旨把孟子逐出孔庙。后来终于被反对而收回成命，但仍然把孟子中的“反动言论”删出85条。《孟子》中过去对他造反有利的话，如今构成了对他的威胁。他就开始自己装聋作哑，不准别人再提。
因此，一边是千疮百孔的集体主义，另一边是缺乏合法性的个体主义。中国人在这种文化路口徘徊了很久。中国是最早建立科层制官僚体系的国家。但这种科层制不是基于人格平等和契约精神的现代科层制，而是皇权统治的专制工具，是统治者对被统治者实行赤裸剥削的手段，用现代社会学家马克斯?韦伯的话说，就是“父权科层制”，与这种法家制度所对应的是一种高调的爱民如子的儒家文化。法家制度和儒家文化之间因为对人性的预设不同，出现了巨大的矛盾冲突。表面上道德高调越唱越高，但现实中却是私欲暗流汹涌。
这种文化特点提供的资源既不能和欧洲的新教比，也不能和日本的神道教比，我们的精神资源非常无力。


中国企业存在的三个主要组织问题
 肖知兴认为， 正是上述中国文化的特点，导致中国企业由于组织能力的缺乏，普遍面临三个主要的问题。
第一，企业无法做大。中国人际关系中尊卑有序、内外有别的特殊主义文化，使得每一个似乎都有特殊情况，需要特别对待，这样规范化的管理制度就难以真正落实，南京拓展训练，企业会在处理工作之外的关系网络和公司内部的各种非正式公司网络方面，费力颇多，去处理这些特殊关系带来的利益和文化冲突。当一个企业规模大到无力承担这些成本的时候，企业就会停止增长。
第二，企业在全球价值链中地位卑微。由于无法在企业内部真正贯彻成文的、平等的规章，导致中国企业自己的研发和品牌能力孱弱，所以中国制造企业获利微薄，大头都被品牌商和渠道商拿去了。
第三，关系型产业风险巨大。中国企业由于组织能力的限制，在某些产业如房地产，依靠个人关系来发展，一方面发展实现企业管理的各种私人关系，另一方面发展与政府的关系，这样就形成了“关系密集型企业”。一旦人事发生更迭时，这类企业就会面临巨大的业务风险。
 这三个问题相互关联。中国企业没有品牌建设和研发能力，导致它们在组织密集型产业竞争力有限，只能更多地倾向关系型企业。但个人关系不像公司都规章制度那样是无限的，选择关系型企业不仅限制了企业的成长空间，而且导致了额外的经营风险，结果自然无法做大。因此，中国企业必须进行组织风格转型：从关系密集型企业转变成组织密集型企业，从经营机会到经营企业，从机会主义到专业主义。

从官僚制到科层制
 那么中国企业该如何上述转型呢？肖知兴，认为需要改变组织理念，区分官僚体系和现代科层制。
他在书的第二章描述了科层制的9个特征：专业，组织各个部门清晰的任何和分工；等级制，组织中统一的指挥链；规则体系，用以统一和协调组织；非个人化和职业化的作风；基于能力而不是个人好恶的人名；基于能力和资历的提拔；排他性，成员在该组中中的工作是他们唯一重要的职业；公司领域的界限；科层制的血液：书面记录。
在当代30年的商业史中，中国企业的组织能力经历了两个阶段。第一个阶段，就是改革开房初期的1980年代，中国企业大都处于基于私人关系的原始组织，比如同乡、家族、同学和同事关系；第二个阶段是基于军事化控制和洗脑式文化的机器运作式的低级组织。这个阶段表明，中国企业已经开始照着西方科层制的葫芦画中国企业的瓢，但并未得到科层制的神髓。大部分中国企业还处在可怜的第二阶段，亟待改造和提升。前两类组织的共同点就是，组织本身并未获得独立的生命，不过是创始人的自我放大，同时不把员工当人，而是当作及其奴才或者机器。
 在肖知兴看来，未来中国企业应该朝着具有自我更新能力的智慧型组织的方向发展。从文化上来说，智慧型组织的竞争力建立在三个分享基础之上：共同价值观的分享，既包括了对组织核心价值观的认同，也包括了对现代科层制所代表的价值观的认同，如契约精神、对制度的尊重、对个体的尊重、合作精神、信任精神；能力的分享，组织通过遴选、培训、考核、职业生涯规划、辅导计划、接任计划对员工个人能力的系统性提高；财富的分享。这三个分享需要通过严格精准的流程和全面合作的文化落实。最理想的智慧组织，应该建立一套不断血虚、实现能力和自我更新的机制。

 
 

标签：  南京拓展训练 |   拓展培训基地 |  南京奥斯博恩拓展培训基地       类别：南京拓展培训

       AC-110810045