团队管理的公平原则拓展

团队管理的公平原则拓展

在日常的团队管理中，公平原则往往被忽视，由此造成的人才流失、团队凝聚力下降、组织目标难以实现的现象屡见不鲜。如何把握公平原则、充分调动每个成员的积极性，成了团队管理者的首要课题。通过公平理论的学习或许我们会得到一些启示，制度建设是必不可少的，团队管理者个人的魅力也是必需的。

相选择公平，讲求双赢

团队就是有着互补技能的一小群人，为着共同的目的，建立一系列表现目标并通过共同努力而达成。有效的团队往往是由跨功能、不同背景、不同部门的人员组成的协作体，通过相互补充、相互激发各自的潜力而完成特定的任务，从而提升士气和生产力。不论你是单一团队的领导者还是多个团队的管理人，团队管理工作都是你职权范围内一个重要的组成部分。在今日，集多重技术于一身的工作方法已逐渐取代阶层式的、缺乏弹性的传统工作体制，团队合作因而很快就成了一种很受欢迎的工作方式。对于每一位参与团队管理工作的人而言，怎样才能有效实现团队管理、达成组织目标呢？南京拓展训练，公平原则的作用不容忽视。

华西村党支部前书记吴仁宝曾经说过：“小材大用，基本有用；大材小用，基本没用。”这句话形象地道出了公平原则的作用。因为被“小材大用”者虽然暂时不能完全胜任工作，但由于受到较大的激励，他一定很努力工作，经过一段时间的锻炼，就能做到基本胜任所在岗位的要求。而被“大材小用”者，因为不满意管理者的工作安排，对工作有抵触情绪，故而态度消极、心猿意马，逐渐产生离心倾向，也不愿好好工作了，甚至有可能会被竞争对手挖走，所以对企业来说就很可惜了。

寻求公平是人的基本权利。公平感是人类社会活动中的一种很自然、很重要的心理现象，它对人的工作积极性影响十分明显。公平能起到激励的作用，不公平会起消极的作用。人能否得到激励，不仅是他得到了什么样的报酬，更重要的是与别人相比，这样的报酬是否公平。公平的实质是平等，它体现在对人格及其权利的尊重上。选择公平就有可能实现企业与个人之间的双赢，反之，企业与个人都会蒙受损失。

认识公平，理论先行

公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯（J.S.Adams）提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。

公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平，如下式所示：

Op／Ip＝Oc／Ic

其中：Op——自己对所获报酬的感觉，Oc——自己对他人所获报酬的感觉，Ip——自己对个人所作投入的感觉，Ic——自己对他人所作投入的感觉。

当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：

（1）Op／Ip＜Oc／Ic.在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。

（2）Op／Ip＞Oc／Ic.在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。

除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平，如下式所示：

Op／Ip=Oh／Ih

其中：Op——自己对现在所获报酬的感觉，Oh——自己对过去所获报酬的感觉，Ip——自己对个人现在投入的感觉，Ih——自己对个人过去投入的感觉。

当上式为不等式时，也可能出现以下两种情况：

（1）Op／Ip＜Oh／Ih.当出现这种情况时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。

（2）Op／Ip＞Oh／Ih.当出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动多做些工作。调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的；但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。

公平理论的启示：（1）影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。（2）激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。（3）在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。

漠视公平，玩火自焚

安徽和嘉科技发展有限责任公司隶属于安徽光电技术研究所，专业从事楼宇防盗、保安监控等弱电系统开发建设的是其系统集成分公司。小王是合肥工业大学1998届毕业生，来光电所工作已有5年时间，并曾于年前被所里派到北京参加有关智能大厦建设技术的培训。在系统集成分公司成立之初，公司总经理曾力邀小王担任分公司的工程部经理，但小王想继续留在所里研发部发展，没有接受总经理的邀请。后因研究所改制转企，小王被分流到系统集成分公司。此时，工程部经理的岗位已不再空缺，原本打算给小王安排技术部经理的岗位，可技术部没过多久就撤了，于是小王只做了工程部一名普通的职员。在所里研发部的时候，小王的工资是每月1000多元，现在公司每月只给他600元，而工程部经理的工资是每月800元，除此之外还有奖金收入等。而小王无论学历、资历在公司里都是最好的，况且小王所从事的工作有一定的技术含量，公司里暂时无人可以替代。可公司只给他普通员工的待遇，他觉得不公平，在找领导多次交涉未果后，愤然辞职，扬长而去。在此之前，曾有人给总经理建议说：“小王是个人才，很有能力，应当重用。”可总经理却回答说：“他有能力不用怪谁呢？”小王离去后，公司在一项工程竞标中的投标书被招标方打回，原因是标书不合格，而这项工作此前一直是由小王负责的，现在公司里的其他人都不精通这个，所以公司总经理的工作陷入了困境。

分析一下这个案例，小王之所以离去是因为他觉得自己受到了不公平的对待，他觉得不公平是因为与过去相比工资下降幅度较大，尤其是与其他同事相比也有较大差距。而公司总经理却说，他有能力不用怪谁呢？实际上，工作绩效取决于两个方面，一是个人的能力，二是工作激励的效果。谁都想把工作做好，人人都有上进心。“有能力不用”恰恰是领导的错，是因为激励机制不完善造成的，而不是别人的责任。

合肥美菱股份有限公司是专业从事家用电器产品生产与销售的上市公司，其销售总公司是专门负责股份公司产品销售的部门，领导和管理着公司的销售团队，在全国设有26个办事处，每个办事处由一名主任、一名财务主管、一名市场主管、一名客户服务主管和若干业务员组成。总公司根据每个办事处当月的销售情况核定该办事处主任和业务员的工资总额，下发到各办事处，再由办事处主任根据个人业绩分别发放到各个业务员手里。当时在湖北办事处出现的一种做法是（据说，当时在美菱比较流行），比如说当月的工资总额是一万数千元，办事处主任给自己核定的工资数额是一万元，而让手下的业务员几个人一起去分那剩下的几千元钱，结果业务员多的拿了1000多元，少的只有几百元，连饭都吃不饱，哪有心思做业务？结果可想而知，军心涣散、人人思迁，销售越来越差。由于公司的内部关系比较复杂，这种做法没有得到及时纠正，市场日见下滑。后来迫于形式和市场竞争的需要，总公司决定撤消办事处、改建分公司，分公司经理的工资改由总公司专门审核，并且撤消了数名不称职的办事处主任，这种势头才得到遏制。与此同时，公司还专门进行了薪酬体系改革，业务人员的待遇大幅度提高，积极性也有了，失去的市场才被重新找了回来。

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