领导力的供给线你准备好了吗？

    企业需要在员工职业生涯的早期发现有意愿、有能力成为未来领导者的人才，并大力培养高潜质领导者，以更好地打造充沛的领导力供给线。 

    上海某民营建筑设计院老总在一次员工大会上表示：“未来集团的规模将要达到10万人。” 

    “天，这人若不是个天才就是个疯子。”面对老板的慷慨激昂，员工们显然不能理解。而上海目前的实际情况是，所有的建筑设计人才加起来也未必有10万人。目前该设计院总共才有不到400名员工。 

    从一个几百人的小公司，发展为一个员工数过万的跨产业集团，这也许是诸多中国企业家的梦想。然而，十年树木，百年育人。十万员工不可能是从天而降的天兵天将。如何寻找并组建这样一个团队？ 

    针对培训的不满 

    “而随着中国经济快速的增长，原本落后的教育体系已经使得中国企业面临严重的领导人才短缺。”在DDI（美国智睿咨询有限公司）“2008~2009DDI全球领导力展望”论坛上，DDI首席科学家安。霍华德博士如此表示。 

    DDI最新发布的全球领导力调查显示，仅有近半数的中国领导者对于企业提供的领导力发展计划感到满意。不过，发现对公司领导力培训计划心存不满，这不仅仅是中国企业的问题。 

    “就全球调查数据而言，仅41％的人对其企业提供的领导力发展计划感到满意。这比两年前发布的数字下降了12个百分点。全球所有主要地区均呈同样的下降趋势，这表明领导力培养对象的不满情绪在不断加剧。”安。霍华德博士在会上一针见血地指出了近年来全球领导力发展的最新情况。她认为，尽管认识到了领导力的重要性，但是当前领导力的培养工作中，仍存在着五大缺陷：领导者没有得到适当的培养；培养计划实施不力；继任规划不完善；跨国领导者被忽视；HR人士和企业高管合作不够密切。简言之，企业尽管认识到人才的重要性，却不愿意在领导力发展计划中耗时费力。 

    调查显示，大多数管理人员缺乏培养其直接下属的技能或责任。例如，56%的领导者表示，他们和上级没有达成书面的培养计划。高级管理人员甚至不愿意在培养工作中投入更多精力。此外，仅有四分之一的企业对其领导力发展计划进行监控，或正式评估培养结果。 

    在寂寞他乡奋斗的人 

    DDI的调查显示，中国高管将培养或善用人才作为第一要务，将提高效率并控制成本列为第二大业务重点。而在针对全球企业的调研结果中，上述两个选项分别位列第四和第五。中国高管的这一价值取向也反映了中国飞速发展的经济对于高管和经理人的迫切需求。 

    不得不承认的是，在人才培养方面，中国企业已小有成就。数据显示，相对于全球抽样企业，中国企业更重视评估领导力发展计划的结果。然而成长中的中国企业也有自己的困扰。 

    “对跨国领导者的上任准备是中国企业存在的一个欠缺，”霍华德博士指出，“这是中国企业在面对全球市场一体化，让更多的企业走向全球而不得不直面的一个严峻问题。” 

    随着海尔和联想等企业一路冲锋，无数中国企业追随先行者的步伐，将目光放至全球。然而面对复杂的市场环境和激烈的企业竞争，什么样的人才能承担起为中国企业开疆拓土的重任？ 

    这些身在异乡的跨国领导者必须在复杂、微妙的环境中作出决策，了解文化间的细微差别，并采用相应的领导风格。 

    DDI调查显示，尽管有39%的中国跨国企业具备跨国领导者遴选流程，但是其中只有27%的企业拥有发展计划，全球的平均水平为29％。 

    跨国领导者的培养问题似乎是一个普遍问题。接近半数的中国跨国领导者认为其上任准备“一般/差”。而当这批领导者离开故土在他乡赴任后，他们得到的支持，并不比他们在上任准备期间得到的更多。在调查中，有38%的中国领导者认为自己得到总部的支持“一般/差”，尽管这一比例低于全球48％的平均水平，但是对于立志干一番大事的中国企业而言，显然是一个不容乐观的现实问题。 

    霍华德博士将跨国领导者比作被忽视的领导者。“在为这些高难度岗位培养领导者时，企业撒手不管的方式可能会导致跨国领导者遭受更多挫折，甚至面临失败。” 

    打造人才供给线 

    无疑，人才供给已经是全球企业面临的问题。 

    在美国，“婴儿潮”一代已接近退休年龄，下一代却根本没有足够人选来接他们的班。目前，只有不到半数企业为各个级别的领导者制定了继任规划。拥有继任规划的企业，针对的也主要是部门及以上级别，忽视了较低级别的领导者。而且，大约37%的继任人选是不合格的。 

    同样，在继任者培养方面，亚洲公司的表现也并不尽如人意，“很多人并没有做好准备，就被晋升到了一个新的岗位”，霍华德博士认为亚洲经济的迅猛增长促使不少并不合适的人被盲目升迁，“这样很容易导致失败”。 

    对于如何更好地打造充沛的领导力供给线，DDI大中华区董事总经理刘伟师指出，企业需要在员工职业生涯的早期发现有意愿、有能力成为未来领导者的人才，并大力培养高潜质领导者。而领导力培养过程中，并不是片面关注高端人才，而是注重从基层到高层各个级别的领导力，并为各个管理层确定与业务目标一致的关键才能，为每个主要领导层建立人才储备库。与此同时，遴选和预备领导者，以备重大变革。 （本文来源：第一财经日报 作者：惠正一）

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