“甜蜜”的职业经理人

　　2008年5月15日，福建新华都集团总裁兼CEO唐骏从重庆飞抵北京，接受本刊记者的专访。这一天距离其以引发轰动的10亿元薪酬加盟新华都正好一个月。谈到这第一个月的工作，唐骏的神情疲惫中透着兴奋，“很充实，特别特别地忙！”他说。看来，“10亿元先生”已经进入了角色，开始为证明他配得上这个身价而忙碌了。

　　无论从哪个角度看，曾先后担任微软(中国)有限公司总裁、上海盛大网络发展有限公司总裁职务的唐骏都是眼下职业经理人中最具明星效应的一位。4年前，他从微软跳槽盛大时，就以4亿元的个人收益创造了内地职业经理人的身价纪录，一举成为打工皇帝。如果多年以后要修一部职业经理人在中国的发展史，唐骏的这两次跳槽都绝对是里程碑式的事件。

　　据说，唐骏从来没有跟他的新任老板——福建新华都集团董事长陈发树谈过价，陈发树只是根据唐骏过往的经历和他对唐骏的期望给出了这个价码。不过，对唐骏而言，早在微软时所赚到的钱，“我这辈子就花不完了”。“10亿元”更像是一个标杆，一个象征物，让唐骏和所有还在奋斗中的职业经理人感觉到自己不断提升的社会地位和身价，看到自己未来可能实现的目标。

　　而另一个重要的意义在于，这个标杆是出现在之前一直对职业经理人心存顾虑、不敢放权，同时又是正在崛起中的传统本土民营企业。它对未来职业经理人的流向同样具有强烈的象征意义。

　　职业经理人的第三次流变

　　在上世纪八九十年代，随着跨国公司进入中国内地，第一批职业经理人开始出现并日趋活跃和壮大。这一批职业经理人大都为来自港台、新加坡及其他东南亚国家和地区的海外华人，熟练的英语、国际化的背景使他们得以捷足先登；而在本世纪前后，出生内地的职业经理人经过10多年的磨炼后，开始崭露头角并迅速崛起；现在，以唐骏的两次跳槽为标志，顶级的外企职业经理人开始纷纷流向本土企业，跨国公司不再是唯一的选择和诱惑。

　　3年前加入均瑶集团担任CEO的黄辉，此前是毕博管理咨询公司的全球高级副总裁兼大中国区总裁。在均瑶集团的创始人王均瑶英年早逝后，他接受王均瑶两个弟弟的邀请，辅佐他们成功地带领公司走出了创始人早逝留下的巨大阴影。现在他带领团队正在推进的集团旗下航空业务的首轮私募已经进入了收官阶段，投资者均为著名的私募基金。到2010年，均瑶集团旗下所属航空公司的机队将达到80架，并计划在同年上市。而属于均瑶集团旗下另一大主业的均瑶文化也拟于今年下半年进入私募阶段。

　　2007年以“退休”的名义离任的惠普中国前任总裁孙振耀也于今年3月底，在一周内连续两次发布消息，先后成为联发科旗下芯片设计企业扬智科技和以软件外包为主营业务的海辉集团两家公司的董事长，成为中国第一个坐上这个位置的职业经理人。负责战略和投资者沟通是孙振耀现在的主要责任。

　　2006年底加入阿里巴巴的卫哲，现在承担着阿里巴巴最大的“现金牛”阿里巴巴B2B业务行政总裁一职。阿里巴巴去年底刚刚上市那会儿，他忍不住手痒，给前任老板写了封邮件，“夸耀”说他现在管理的这个公司，是整个英国翠峰集团(KINGFISHERPLC)市值的两倍，而在他加入阿里巴巴之前，他管理的只是翠峰集团旗下建材家居超市品牌百安居的中国区部分。

　　他还没有提到他所获得的巨额回报。卫哲加入阿里巴巴1年后，阿里巴巴B2B业务上市。根据上市当天披露的报表，卫哲成为仅次于阿里巴巴董事会主席马云和香港籍的联合创始人蔡崇信的第三大自然人股东，持有上市公司超过1.0762%的股份，如按上市当天的收盘价计，价值高达19亿港元，成为最大的财富黑马。

　　如此一夜暴富的机会在跨国公司里任职是无论如何也不可能得到的。“在跨国公司我们也有股权、期权，但是它是整个集团的，也就是说你在中国干得怎么样，它基本不影响集团的资产增长，就像我把百安居中国公司做成了一个10亿美元的企业，可是它整个资本的增值跟我没有什么关系，但如果我们是在一个民营企业，把一个零售品牌也做到这么大的话，那可能就是另外一个国美和苏宁了。”卫哲说，他不讳言他很看重加盟民企所带来的财富效应，因为这体现的是他的价值。

　　这些顶级的外企职业经理人的榜样力量和财富效应是巨大的。据统计，2007年中国在国内和海外上市的企业共有203家，融资金额达611亿美元，筹资额比2006年增长了45%，为全球发行规模之最。迅速崛起的本土企业以及越刮越猛的IPO热潮，让本土企业在职业经理人眼中的诱惑力，正在一点点地逼近甚至超越跨国公司。

　　不做“残障人士”

　　孙振耀把一个职业经理人的工作内容分为四个部分：运营、管理、战略和资本。在他看来，一个完整的职业经理人生涯必须包括这四个部分。

　　然而，所有在跨国公司担任高管的职业经理人都非常清楚，管理和运营才是他们日常的工作，而中国区所谓的战略管理基本上就是把总部已经制定好的战略进行本土化并贯彻实施下去。无论如何，所有跨国公司的职业经理人都是没办法介入总公司的资本运作的。中国区只是亚太区的一部分，而亚太区头上才是总部，隔着两层的本地公司显然没有机会也缺乏能力参与总部的战略规划和资本运作。

　　正因为如此，在惠普待了25年的孙振耀退休后给自己的职业生涯打分，也就给了2.2分，“战略只做了一点点，资本就不曾涉及。”这也就是为什么智扬科技和海辉软件给他的聘书是出任董事长，负责定战略，管理董事会和投资者沟通，他是想要寻求后面那1.8分的体验。

　　黄辉说得更加绝对，在他看来，99.999%以上的外资企业的一把手在中国都没有条件发展自己的战略能力，即使是像微软、思科、惠普这样的一流外企，中国区的一把手也不过是一个代言人，因为每一个事业部都是垂直管理，战略也好，运营也好都是由事业部来定，因此，从这个角度来说，这些职业经理人如果要想进一步提高自己的战略、运营能力的话，就“很有必要，或者非常值得到民营企业去闯一闯，把自己这个方面的能力提高”。

　　而经历了两次盛大在华尔街路演的唐骏，眼看着股价在自己的嘴皮子底下强劲上扬，市值增加了13亿美元，盛大做网络游戏的商业模式让他解析得通俗明了，他也是大呼过瘾，“在微软上市怎么可能让我去干呢？中国区并不具备融资的功能，而在战略的制定上，中国区也只是执行，不一定参与。”

　　卫哲干脆把绝大部分跨国公司中国区或者亚太区的总裁比喻成是一个功能性的残障人士，功能是不齐全的。他觉得自己在百安居时还算是幸运的，因为英国总部把大量的决策流程和功能放到了中国，使他得到了一个很好的机会，残疾少一点，但终究还是一个残障人。

　　在本土企业，职业经理人的空间就不言而喻了。他们所在的办公楼就是公司总部，负责的中国市场就是他们公司的主市场，头顶就是公司董事会。“现在在阿里巴巴，我们在六楼的房间里，几个人商量着就能直接决策了，我们不可能还有一个什么功能不具备。”卫哲兴奋地表示，“我们在跨国公司想做也做不了的事情，在这样一个民营的有国际化愿景的公司里就可能得到实现。”

　　用“一人之下”来形容这些顶级职业经理人在民企中的地位，也许有些夸张，但他们现在的的确确是进入了公司的总部，而且除了日常管理之外，他们也被要求介入公司的战略决策。因为这些职业经理人在跨国公司所锻炼出来的观察事物的角度和一个更国际化的视野，正是现在这些企业所最迫切需要的。

　　“我们现在的竞争对手都是跨国巨头，这就要求我们必须要有一位有国际视野和国际化运营经验的人来管理公司。”宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔很认真地表示。这位家族企业的坚决捍卫者刚刚决定要在今年内把自己的董事长职位也交给儿子茅忠群。其实，早两年茅理翔已经把方太厨具的决策权交给儿子兼公司总裁茅忠群，自己从旁监督。现在，他是连董事长的“名”也要让掉，因为这样，茅忠群就能把更多精力放在战略管理上，而日常运营则可以聘请一个外来职业经理人来负责。

　　“三十年河东，三十年河西”，经历改革开放30年的发展，中国的本土企业，尤其民营企业的发展早已今非昔比，进入到了与跨国公司同台竞技的阶段。拿方太厨具来说，现在无论在价格还是销量上，方太厨具都已经超越了西门子等跨国公司。但作为业内资历尚浅的晚辈，方太还是很有危机感。今年整个5月，方太厨具上下都在忙于从慈溪搬到杭州湾大桥下占地达25万平方米的工业园区。新园区将配备全球最大的厨具研发中心。籍此机会，方太厨具上下对自己公司的定位做了重新审视。按照茅理翔的说法是，他们现在是在和跨国公司直面竞争。所以，他的儿子也需要有一个“高素质的、更有国际化经验的”职业经理人来出任总裁，一起合作，参与决策。

　　这些年本土企业进步神速，还体现在企业内部治理结构、管理规范上都有了一个很好的基础，这也给职业经理人加入创造了很好的内部环境。大大提高了职业经理人空降成功的概率。这和将近10年前吴士宏、李汉生等第一代加入本土企业的职业经理人时期的企业状况相比已有了质的变化。

　　现在应该是到了一个老板和职业经理人合作共赢的时代了。

　　找到“甜蜜点”

　　和吴士宏、李汉生不同，唐骏、黄辉、卫哲、孙振耀都不约而同地选择了民企而非国企。这是造成两代职业经理人命运截然不同的另一个更重要的原因。“民企才是中国的新兴力量，我们不可能选择去国企。”黄辉很决绝地表示。

　　这些顶级的职业经理人对于自己的职业生涯都有很清晰地规划，都有一套“跳槽哲学”。

　　32岁就当上百安居中国区总裁，成为最年轻的世界500强中国区总裁的卫哲，职业经历可以说一直顺风顺水，少年得志，他的职场逻辑是：“选择职业一定要选一个新的行业；如果不能选择一个新的行业，也要在一个老的行业选择一家新的公司；如果不能选择一家新的公司，也要在这家公司选择一个新的部门。”加盟阿里巴巴显然属于第一种情况。

　　作为空降兵，要想保证自己不被摔死，降落点的选择至关重要。“作为空降兵你当然要有一定的跳伞技能，但你着陆的地方不能是万丈深渊，或者几千把刀子在那里竖着等着你，那种情况下，你跳伞技能再好，也得摔死。”卫哲说，“我来阿里巴巴很幸运，虽然也不能说阿里巴巴是一马平川，但肯定不会是万丈深渊，很多刀子在那里竖着，最多有几块小石子。”

　　因为阿里巴巴从创业一开始就不断地有空降兵进来，绝大部分都很成功，已经给空降兵营造了一个良好的环境。最知名的要数CFO蔡崇庆和第一任COO关明生。1999年，蔡崇庆本来是作为国际投资机构的代表来投资阿里巴巴的，却被马云的魅力吸引，投身到了阿里巴巴。关明生来自GE，阿里巴巴今天很多的价值观、文化，就是在GE工作了15年的关明生引入的。所以今天的阿里巴巴的文化，它的很多基因除了来源于马云本人之外，看到最多的是GE的基因。而现在的人力资源的负责人，是原来微软中国的人力资源副总裁邓康明。在卫哲进来前，阿里巴巴实际上已经是一个民营的国际化程度非常高的跨国公司。

　　跳槽民企成不成功，老板是个关键要素。所以，无论是唐骏、黄辉还是卫哲都是在对老板有了充分了解之后才做出慎重的选择。在接受均瑶集团董事长王均金的邀请前，黄辉直言此前有太多的空降兵夭折的案例，他还是主张先观察几个月再做决定。前3个月他就以咨询师身份介入，跟中高层普遍接触，相互了解沟通，直到最后心中有数了才点头答应加入均瑶。而卫哲和马云2000年在哈佛上课的时候就已经彼此认识，惺惺相惜，双方的合作是2005年才被放到桌面上的，当时大家对彼此的情况都很熟悉了。

　　对外，唐骏总是宣称自己用一分钟就决定了他的新华都之行。但在这一分钟之前，唐骏实际上已经很谨慎地跟公司高层和陈发树本人沟通了有5个多月。在这个过程中唐骏逐渐形成了对陈发树的认识：很厚道、大气。例如，陈发树对离开公司的人，都会开一个欢送会；对去而又返的人，他同样会开一个欢迎会。沃尔玛进入中国的时候，他的超市一下子走了60名店长，他就为这60人一个一个全都开了欢送会。两三年后，这些店长几乎全回来了，欢迎会一个也不少。而新华都旗下的零售业，公司从高管到员工都有股份。

　　反过来，什么样的企业不可以加入，有时快得看一眼就能做出决断。一次一位深圳的老板向黄辉请教，这几年他也招揽了一些职业经理人加盟，但却没有一个留下超过半年的，究竟什么原因？黄辉说，我看到你的办公室和名片，我就不会为你工作。你的办公桌上堆着两摞一尺多高的纸，说明你不太会整理思路，外企的职业经理人根本没有办法和你谈到一块；而你的名片上有20来个头衔，你做董事长的那家公司仅排在第12位，排在前面的都是些社会头衔，这说明你并不在意你的公司，甚至不太清晰你从这家公司赚到的钱会怎么用。“就凭这两点，很少职业经理人愿意为你工作。”黄辉说完，这位深圳老板就愣在了当场。

　　打高尔夫的人都知道，每一支球杆的杆头，都有一个用于击球的最佳落点，能与球碰撞出最为“甜蜜”的美好感受，因而在高尔夫的专业术语里被叫做“甜蜜点”。以前，职业经理人和本土企业的碰撞，结局和过程大都痛苦不堪，“虎口”生疼，根本谈不上什么甜蜜。以至于在吴士宏、李汉生等败走本土企业之后，相当长一段时间职业经理人都是谈本土企业色变。其实在那个发展阶段，无论是本土企业还是职业经理人自身，都还没有成熟到可以无缝合作的地步，双方走到一起实际都盲目乐观，抱着不切实际的幻想。但现在，无论是本土企业的内外部环境，还是职业经理人自身的成熟度，都已经有足够的条件让双方的碰撞找到最佳的“甜蜜点”。

　　那么，职业经理人在民企发展到什么阶段、达到什么规模时加盟，可以有更大的发挥空间，获得更大的经济收益呢？卫哲给出了一个“双十亿”的数字指标，即营业额达到10亿美元，投资额达到10亿美元。“规模太小时，有很强背景的职业经理人加入，和创始人容易互相排斥，做不成事，太大了，就又错过最好的时机了。”以此对照，黄辉和唐骏都基本符合这个标准，不过，倒是他似乎不应该会选择阿里巴巴，2007年，阿里巴巴营业额不过21.63亿元。看来，这个标准也是因行业而异，富有弹性的，至少不是很适合他所在的互联网行业。

民企生存的三个样本

　　看看卫哲、黄辉和唐骏在民企中的实践，对有志于加入民企的职业经理人也许能提供一些有益的经验借鉴。

　　卫哲：从职业经理人到创业合伙人

　　卫哲是抱着学习的态度去的阿里巴巴，因为之前在百安居做的是最传统的家居建材业务，隔行如隔山，对互联网并不熟悉。“我得把自己首先放在一个学习的角度，新的上级、新的下属、新的行业客户都是我的老师。”所以，他原本期望从更基础的环节做起。

　　但以卫哲的资历，阿里巴巴显然不愿意浪费了他的才能。所以，卫哲进入阿里巴巴后，短时间内就至少换了4次工作，一开始说到支付宝，然后到阿里巴巴国际，最后才到要上市的阿里巴巴B2B部门担任CEO，每次所担负的职责越来越大。

　　因为来之前对阿里巴巴的文化已经有了充分的了解，所以对企业文化卫哲并没有觉得需要太多适应，但对行业的不熟悉还是让他交了学费。刚来时卫哲很不喜欢阿里巴巴的网站设计，觉得挺花里胡哨的。他就想既然是我管，我就要改。马云也很放手，说你改吧。结果改了以后，网站是显得干净了，却发现效果不好，流量有明显的下降。卫哲马上意识到自己错了，“我改的是我喜欢的页面，但中小企业跟我的教育程度，跟我需要在上面找的东西、要看的内容是不一样的。”仅仅过了一个多月后，网站又改回来了。马云没有给他任何的责备，但是马云告诉他说，我知道你这么改可能会有问题，但是我应该让你试，这样你才会熟悉我们应该做成什么样的网站。

　　由这个教训，卫哲进一步得出自己作为空降兵在公司生存的要诀：提倡互相欣赏。很多新人来了以后，觉得阿里巴巴很多老的管理方法不洋气、很土，卫哲就劝告他们要学会欣赏，否则阿里巴巴怎么会有今天，同样，原来老的团队对从跨国公司新吸纳的团队，也要学会欣赏，否则跨国公司怎么取得的成功？“学会互相欣赏，这是我们融入当中一个做得非常不错的地方。”卫哲说。

　　卫哲描述自己到阿里巴巴后所从事的工作就是柳传志所说的“管理三要素”——“搭班子、定战略、带队伍”。在战略上想清楚了未来要怎么做，确定了三个战略关键词：全球化，中小企业电子商务的基础建设和阿里巴巴的生态链。在搭班子上，在这一年半的时间内，阿里巴巴通过外部引入、内部调整和提拔的方式，使整个B2B公司的管理团队得到了进一步的加强。相应的，公司的组织结构在过去一年半也进行了两次调整。而带队伍，就是要发展两个Q——数量和质量。2007年阿里巴巴新招员工2000人，接下来，无论数量和质量还要继续推进。

　　所以卫哲称自己现在是创业合伙人而不是职业经理人，是跟老板们一起创业，而不只是做好集团布置给自己的任务。“我们还是在创业，创业我们还是可以冒很大的风险，我们也可以获得更巨大的成功”。

　　这也就意味着，他在享受到巨大的经济回报时，随之而来的压力也是不言而喻的。

　　3月份，阿里巴巴公布上市后第一份年报，公司2007年的收入增长58.6%，净利润增长34%至9.678亿元人民币，其股价却在当日恒指大涨300多点的情况下暴跌20%至12.2港元，跌破13.5港元的发行价。5月初，阿里巴巴公布今年第一季度季报，其净利润达到3.007亿元人民币，比去年同期增长了112%，但市场反应却是平平。

　　“卫哲在阿里巴巴的表现还是不错的，但他的压力很大”，卫哲的一位朋友评论说，“阿里巴巴上市时市盈率突破300倍，市场对他们的预期至少要是2.5倍的利润。但阿里巴巴年报中9亿多元的净利中，有3亿元是IPO认购时投资者打钱进来的利息，属于资本市场一次性收入。投资者觉得阿里没有实现资本市场的预期，股价就开始狂跌。”

　　为满足投资者的预期，卫哲现在不得不把更多精力放在外部业务拓展和丰富产品线上。在今年4月中推出旨在促进销售的“旺铺”计划，并计划于6月份还将推出新产品。相比原来“两个半”产品(中国供应商、诚信通和另外“半个产品”国际诚信通)打天下的局面，这两个新产品还是让人有所期待。

　　与此同时，卫哲也在努力建立中小企业电子商务平台，为客户做好后台服务。5月中旬，先是宣布和英特尔合作，推出电子商务时代中小企业商务专用电脑，此后双方将合力推动中小企业电子商务进程；紧接着又推出旨在帮助中小企业解决风险融资难的网商融资平台，结合将在全国巡展的线下投融资洽谈会，把400多家风险投资机构放到阿里巴巴的网上，无论是否他们的客户都可以上传他们的商业计划，和投资者直接沟通；而阿里巴巴和建行及工行合作的网络联保无抵押低利息贷款，刚刚在3月份扩展至整个浙江省，到年底还会有所扩张，希望无论在申贷企业数和贷款总额上都有几何级数的提高。

　　海外业务是卫哲上任后着力拓展的另一个业务重点。目前阿里巴巴来自海外的收入还不到2%，卫哲希望在国际战略的第一阶段，海外收入能够达到总收入的1/3。

　　2007年10月，阿里巴巴在瑞士成立欧洲总部，12名雇员覆盖英国、意大利、法国、土耳其、德国和迪拜地区。

　　2007年12月，阿里巴巴的日文网站正式上线，专门针对日本市场做进出口业务。而日文网的终极目标是成为日本境内B2B第一品牌。为了实现这个目标，阿里巴巴和软银成立合资公司，让总部在日本的软银做阿里巴巴日本业务的大股东，由软银全力推进阿里巴巴在日本的市场份额。

　　5月份，阿里巴巴宣布和印度最大的黄页公司Infomedia实施战略合作，在印度成立呼叫中心，阿里巴巴投入网站资源、技术资源和品牌资源，帮助印度供应商寻找本地和全球买家。今年1月起，阿里巴巴的印度频道每月已有超过2万家印度公司加盟，到现在，印度的用户数共计超过40万人，成为印度用户数量最大的网上交易市场。这个消息公布后，资本市场给予了积极反应。

　　“以前，中国区的总裁不是最后一道守门员，我们背后有一个庞大的500强企业在支撑；现在，到了我们这一层，基本上就是最后的守门员了。”卫哲对自己跳槽后的工作的感受是，“我们既可以享受这种决策的快乐，也必须去承担这种决策可能产生的风险，什么事都有利有弊。”

　　黄辉：学会慢性子

　　自从2005年加入均瑶集团之后，黄辉似乎就在江湖上隐身了。这位曾经的明星式人物，在加入均瑶后，就一直刻意低调。

　　直到将近3年后的今天，黄辉才第一次透露，当初选择加盟均瑶时，对创始人去世给公司带来的内外部影响，“远远超过我的估计。”可见当时情形的险恶和压力之大。

　　当时，整个外界对均瑶集团失去了信心。而在内部，创始人建立的一整套威信非常高，王均瑶去世后，大家突然变得很茫然，“我们等于要把这个空虚用一个新的架构替代掉，内外的挑战很大。”黄辉解释说。事实上，这个“新的架构”也是后来的事，当时面对的只有信心的缺失。

　　2005年，均瑶的航空业务尚在规划中，但已经需要跟国外的投资者沟通，为后期融资做准备。但集团主辅业的不清晰让投资者感到迷惑，“均瑶到底是做什么的？”面对投资者的问题，王均金也无法跟老外清晰解释。直到黄辉专业意见和建议的加入，均瑶旗下的产业开始重做梳理，由此推动了此后3年均瑶集团“转型”的历程。

　　如今，均瑶集团的主业非常明晰，包括航空运输和营销服务，营销服务中包括零售、均瑶文化和均瑶乳业三个部分，除主业外，均瑶集团还涉及一些以安居房为主的房地产业，主业和其他产业的收入比例是7:3。

　　曾经有个资深猎头形容说：“外企就像一架庞大的机器，无论什么职位，换个人就像换机器零件，找个型号合适的就行了。”而黄辉在均瑶集团所尝试的，是和老板一起把旧机器捏碎了重新来过，这台机器是什么，要做什么，该怎么运行都全部重新定义，最后，新机器还要继承老机器的所有元素和功能。而这是在公司的创始人去世，内外部对集团完全失去信心的背景下进行的。

　　黄辉在均瑶的薪酬对外界来说一直是个秘密，但光是这份挑战，以及这3年来取得的这些成绩，就足以让作为职业经理人的他成为融入民营企业的一个标杆。而随着均瑶旗下几大板块包括私募、上市等工作的次第展开，相信黄辉的个人收益也将迎来一个爆发期。

　　主业之一的航空运输板块经过1年多的发展，现在已经有20架飞机，旗下包括全资的吉祥航空、控股的奥凯航空和参股的鹰联航空三家航空公司，占国内民营航空的半壁江山。而到2010年，三家航空公司的飞机将增加到80架，几乎每年200%的增长。现在吉祥航空已经在国内外储备下100多位机组人员，以备今后1年半时间的发展。

　　文化营销一块最早因为承接奥运五福娃的特许经营而突然崛起，在被定为主业之后，这两年先后跟FIFA、女足、F1等大型活动签订合作协议，又成为2010年上海世博会的高级赞助商，开发生产包括吉祥物“海宝”在内的6个独家系列产品。今年7月，NBA在美国纽约第五大道以外的第一家全球分店将在北京开幕，均瑶是其在国内的唯一合作伙伴。黄辉和NBA中国区总裁陈永正的关系在促成这项合作上发挥了重要作用。

　　改变传统民营企业的观念，引进外来资本，这也是黄辉在均瑶的一个小小的胜利。

　　事实上，黄辉到均瑶3年时间，始终坚持让董事长王均金做抉择，他只是试着跟董事会沟通，在一定程度上影响决策。他更多地致力于流程建设和在企业内部推进绩效考核指标的实施，对公司现有管理模式做出“改良”。但是一个齿轮却带动了至少三四个齿轮的连动，从而影响了全局。

　　2006年黄辉开始在均瑶集团推行绩效考核体系。一开始他就把目标定得很细，并具体落实到每一个业务单元。同时，为了推进整个体系更好地实施下去，他把业绩考评跟个人收入挂钩，让业绩考评成为衡量和评判经理人的客观指标体系。最后，也是最重要的，是把它跟员工个人发展挂钩。

　　就这样，公司的发展就跟每位员工的个人发展紧密连接在一起，而对员工业绩的评价也有了更加科学的指标。以绩效管理为中心推动了公司理念价值的转变，同时推动了公司人才发展体系的完善。

　　在整个绩效考核体系落实下来之后，公司各个层面的工作方式也发生了变化。原来大家都是等命令，老板给了指令后他们才行动，现在每个部门都有自己的年度目标，因为跟收入和升迁挂钩，大家开始主动思考如何完成目标，不用等总经理指点也能有所行动。可以说绩效考核驱动了员工的自主性和创造性。

　　一举三得。“在不规范的环境下做规范的事情”，黄辉逐步建立起一整套规范的管理体系和架构。同时，把“领导力发展项目”作为均瑶集团战略发展中的一个重要环节确定下来，通过对领导力项目的实施，使均瑶集团的高层管理人员有针对性地提高自身的管理能力。

　　在这个过程中，黄辉一直都没有过大刀阔斧的举措，而是采取了“大调整没有，小调整不断”的策略。他直言和跨国公司相比，调整可以说是少得可怜。“在民营企业里，我觉得对于任何一个职业经理人来说，你要重视的是最后的结果而不是方法，你明明知道这个方法达不到你要的结果，你用这个方法干吗，就没有这个必要了。”黄辉说。显然，他对大调整有可能带来的抵触、混乱等风险做了最充分的评估。

　　即使如此，黄辉仍然把大量的时间用来忙于跟中高层员工的沟通。曾经有人因为实在想不通某个问题，一天之内和黄辉讨论了7次，才真正明白和接受黄辉的意图。

　　黄辉在最近的一次演讲中，把在民企做事的要诀总结为要有“治大国若烹小鲜”的气度和技巧。意思就是说不能操之过急。刚刚加入均瑶那会儿，一次黄辉跟王均金抱怨说自己现在的工作步调放慢很多，在均瑶半年所做的事在美国公司三周就能做完。当时王均金很理解地拍拍黄辉的肩膀说，“慢慢来。”

　　唐骏的“性价比”

　　唐骏的这次跳槽把自己变成职业经理人圈子里的一根标杆，也把自己卷入了一个更加复杂的名利场，万一他的表现不是那么令人满意，可能会砸掉很多后来者的饭碗，不过唐骏总有他的方法。

　　虽然外界盛传，新华都聘请唐骏是想利用其在资本市场的影响力，但事实上，哪怕唐骏在资本市场有些影响力，也是在华尔街、网络游戏领域，而不是在新华都所在的传统行业。新华都集团董事长陈发树自从紫金矿业上市，在《福布斯》百富榜上的排名从百名之后跃升至第16名后，对资本市场的确是有多番期待。但新华都旗下只有零售一块在福建地区有30多家零售店，销售规模大概10多亿元，已经完成股份制改造，相传今年即将上市，其他的产业如武夷山股份等年销售额大都只有千万元规模。

　　“我给自己的计划是未来5年内，集团旗下能够有3~5家企业上市。非常有挑战！”唐骏自己也承认。从微软到盛大，毕竟还是在IT行业内，人脉、资源很多都相通；从盛大到新华都，他是离开一直熟悉的IT产业来到完全陌生的零售、地产、工程、旅游等传统行业里，而这些产业的规模大都很小。

　　整个新华都集团里他唯一拿手的，是陈发树新收购的一家跟金融IT相关的企业，现在唐骏是这家公司的董事长，并召开了第一届董事会和高管会议，包括2008年的战略会议，2008年业务指标已经全面下发，并指派了一个总经理下去全面接收这个企业。

　　上任一个月来，他在福建总部呆了10多天，跟各个子公司的高层都碰了个面，参加了新华都零售部分的高层管理会议，听了听他们今年的规划，紧接着又是马不停蹄地出差，去紫金矿业和他们的高层碰了头。

　　在正式接任之前，唐骏跟陈发树见了近30次，平均每周都有一次会晤和详谈。两人商讨下来，唐骏觉得新华都的经营层都挺强干，但经营企业的能力却还欠缺，包括企业品牌、市场推广、资本运作和收购兼并，他正好把自己过去在微软和盛大所学的经验搬到新华都。这些都是陈发树想要的，不过陈发树希望有一个更完整的总部职能。

　　江湖人称“发哥”的陈发树生性豁达，很早就开始放权，到现在，除了一年两次的正式年度汇报，平日里陈发树和各子公司的高层都只是电话联系。而新华都虽然是家族企业，有陈发树和他的兄弟一起控制，但事实上陈发树控制着集团公司90%以上的股份，剩下的股份由其弟和职业经理人共同持有，家族人也相当于职业经理人一样在用了。而各子公司的持股比例各有不同，大都是陈发树控股，高层交叉持股的模式。充分放权和高层持股为他网罗到一帮能人帮他张罗。但又因过分放权，新华都集团的功能其实并不健全，集团和各子公司除了投资关系，其他联系并不紧密，也缺乏适当的资源共享机制。

　　一个新总部规划是陈发树给唐骏的第一个任务。

　　考虑到这方面的人才在福建地区比较缺乏，新华都集团未来某些产业可能需要跳出福建，陈发树和唐骏商量两人两地办公。陈发树继续周游全国，做他喜欢的投资，而唐骏则把包括战略、投资、市场、公关、政府关系等职能部门搬到上海来，主要职责是理顺过去过于粗放的集团公司跟各子公司的关系，寻找各大业务发展的新空间，为上市做准备。

　　陈发树的这个安排对唐骏而言利弊参半。好处在于唐骏可以相对独立于各子公司，建立一套新的集团公司管理系统，不好在于，福建上海两地相隔，对于希望理顺集团公司跟子公司关系，改善各子公司内部管理的职业经理人来说，他能了解到的情况和能影响到的人都太少了。

　　因此，唐骏给自己的第一个任务是，先帮陈发树理清投资思路，设立专业的评估组来帮陈发树做项目的法律评估、政策评估、产业评估乃至财务风险评估和市场评估，把他灵感式的突发投资变成一个投资产业。在理顺这一产业，同时熟悉新华都旗下各大产业风格之后，再动手梳理新华都旗下的传统产业。

　　只是，唐骏刚加盟就获得的以新华都各子公司资产评估值定价的10亿元原始股，一下子把自己推到了镁光灯下，把内外部对他的期待值都提得很高，这无疑增加了他未来所有操作的难度。

　　但唐骏显得信心满满。他相信他在盛大时做的两次路演给盛大直接带来13亿美元收益的传奇，在新华都肯定能够重现。而他所获得的报酬，参照国际上流行的对职业经理人的评估标准，应该都是合理的，只要他的所得在他所创造价值的5%~10%以内。“我为盛大创造了90亿元的市场增值，4亿元的收益正好在这个区间之内。”

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