有效的企业团队管理拓展

【摘要】 团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。

企业团队管理
团队是指在工作中拥有共同目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束的一小群人。

为了适应环境变化，企业必须简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的团队。

团队要求高层进行更多，而非更少的管理。高层经理要确保团队能出效益。这对他们来说是一个挺高要求的任务。

传统观念总是把团队失败归咎于管理层，团队也要对自身的问题和缺点负责。

指向你公司的路标或许正在变成鼠标，可从地图上查找的地址在变成电邮地址。虚拟团队管理的核心问题其实是信任的建立和维系。

什么是团队

团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。

团队是相对部门或小组而言的。部门和小组的一个共同特点是：存在明确内部分工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。

团队在组织中的出现，根本上是组织适应快速变化环境要求的结果，团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一。为了适应环境变化，企业必须简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的团队。

IBM、GE、AT＆T等大公司，所拥有的团队均达百个之多同时，为了适应环境不断变化的要求，许多企业组织开始走向合作，从而在企业之间出现了一些跨组织团队，如波音公司在开发777客机过程中，先后组建了235个团队，其中大部分团队都是由波音公司人员和其他公司（包括航空公司队员共同组成，它们分别从事新机型的设计和飞机部件的制造工作，这些团队就是跨组织的团队。

而在此之前，波音公司的传统做法与我国许多企业现行的做法很相似：首先由设计人员提出方案，然后由生产人员付诸加工，产品出来后让顾客和销售人员提供反馈意见……在整个过程中，项目的改进工作犹如在滚雪球，因此生产尚未开始，成本已经很高了，更不用说产品在使用中给客户造成的损失。

团队可以把以前按顺序而又前后脱节的工作放在一起进行。团队可以随时组建，一旦完成工作，便可随时解散。它所完成的工作是用其他方法无法完成的。可以说，不管是从事新产品研发，还是改进工艺流程，团队均可把多种优势、技能和知识揉合在一起。同时，它还给我们一种重要启示：每个人都有一定的创造性，在合适的时候让他们的智慧共同闪光，将迸发出无穷的力量。

团队效率系于谁？

团队要求高层进行更多，南京拓展训练，而非更少的管理。高层经理要确保团队能出效益。这对他们来说是一个挺高要求的任务。由于团队与传统的等级结构和职能分工不相吻合，因此高层经理必须带动并培育团队的活动，使团队不至被企业的日常工作所吞噬。

高层经理必须认识到，团队在传统企业中是个外人。它的任务不在现有企业单位的职责范围内。因此，高层经理必须告诉团队成员他们与企业是怎样的关系，同样，也必须告诉企业的员工哪儿适合团队工作，会得到什么结果以及如何使整个企业受益。

成功的团队目的明确，接受高层经理的指示。它的业绩目标植根于企业的战略与优先目标。团队需要了解企业目标及其与自己工作的关系，也需要激励和鞭策。失去了这些动力，团队只能随波逐流，业绩平庸。

没有一个高效的团队可以孤立存在。高层经理必须帮助团队了解它的供应商和顾客，以便建立适当的联系来达到目的。

团队章程

由于团队体现了若干职能，传统的部门汇报方式已不再奏效。高层经理必须确保团队及时收到与工作有关的信息。

建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。好章程只有一、两页，内容至少包括以下几点：

团队任务的战略或业务内容
团队的具体目标
预期的结果及期限
团队必须考虑的基础规则或约束
团队成员的资格及角色

为跨职能团队制定章程要分三步走。第一步，由于团队章程把企业的战略意图转换成了团队的工作，因此高层经理最适合起草这份章程。第二步，高层经理与团队领导人及其他与团队关系密切的人一起审议草拟出来的章程。第三步，团队领导人在团队首次碰头时把章程草稿发给团队成员，由大家一起商讨、辩论和修改。

团队一旦成立，高层经理必须确保团队能自主决策。如果利用团队让员工买管理层的帐，就不会有好的结果，团队和企业的士气便会低落。
团队章程的评估部分，值得引起高层经理的特别注意。评估能够量化要求团队完成的目标及主要绩效，可以藉以向团队外的员工传达项目进展情况，并为发现问题和解决问题提供一个跳板。

业绩评估使团队能检测自己的进展。例如，降低成本的团队一般都设立成本目标；业务流程重组团队设立了周期或时间目标。所有这一切使团队建立起责任心来。这听起来好象是压在团队身上的一副重担。恰恰相反，团队的存在就是为了应付这种挑战。

放而不纵

高层经理也必须从团队那里得到信息和报告。下面是高层经理如何把团队工作列入其日程表的一些方法：

员工会上定出团队工作进展汇报的时间。
评估团队报告并给出反馈。
参与重大里程碑的信息发布。
如有需要，主动充当团队资源。
要求定期应邀参加团队会议。
顺便旁听团队会议。

如果高层经理硬性要求团队使用现有业绩汇报方式，可能会无意之中限制了有效交流并因此限制了团队的效率。

团队完成工作时，不管业绩好坏，都需要高层经理帮助解决业绩问题。他们需要反馈，需要有机会和统领全局高层经理一起检查自己的工作与现实的差距。
人们致力于实现工作绩效，从而会得到激发，这在正常工作中是没有的。他们只要有方向、有限期、对自己所从事的重要工作有一种专注，就会更好地工作。

让团队专注于自己的目标，可以让管理层表达出需要团队有所贡献的迫切要求。除非高层经理明确表示急需在提高企业潜在收入和利润、依靠团队激发新的活动或者必须克服竞争对手的优势等方面取得成功，人们才会充分重视团队的工作任务。

由于以目标为导向的团队是人为建立起来的，而不是天生的，所以组建团队的活动对于开发有效的跨职能团队很有必要。最近一份对摩托罗拉公司（Motorola Inc.）的团队酬报与效率的国际研究，证实了来自许多以团队为基础的企业的报告：正式和非正式的团队建设活动对团队工作表现起着巨大的促进作用。

摩托罗拉使用如下这些规范的团队组建技巧：
    重点在于团队交流、决策流程及队员协作的团队组建项目。
    团队拜访顾客，了解顾客的期望与需要。
    团队向高层经理做演示。
    团队拥有的办公设备。

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