联想进入了五百强,这是中国企业界的一大喜事。多少年以来，中国企业家就被一个情节困扰着，那就是进入世界五百强。也许是因为追求的时间太长了，也许是早有所闻，当联想以168亿美元的营收位列第499位时，业界反倒陷入一片沉默之中。也许是大家都在思索，究竟是什么让联想进入了五百强？联想到底强在那里？
作为长期关注联想发展的管理专家，我想从对比海尔与联想的角度，来探讨联想进入五百强对于中国企业界的意义,我将围绕以下几个方面探讨：
（１）中国改革３０年来，作为市场化代表与领军先锋的联想与海尔，经历了哪些相同与不同？这种相同与不同对中国企业的启示是什么？
（２）联想与海尔都进行了国际化，这两种国际化模式背后的真相是什么？为什么联想的国际化初获成功，而海尔的国际化却依然步履艰难？
（３）中国目前有一大批千亿或接近千亿的大公司，如华为，美的等等，如何管理过千亿的巨型企业？“五百强”榜凸显了那些中国企业的软肋？特别是在中国宏观经济形势严峻的情况下，中国企业如何在“冬天”长大？
一、 联想与海尔的核心竞争力有什么不同？在冲击五百强过程中，为什么联想成功而海尔失败？
1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。张瑞敏到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年,这就是日后名声大振的海尔重生日。
也是在同一年，柳传志带领10名中国计算机科技人员，怀揣着20万元人民币在北京一处租来的传达室中开始创业，取名"联想"（legend，英文含义为传奇）。
在这两家公司的历史上，海尔标志性的事件是张瑞敏砸冰箱，而联想标志性的事件是结束“汉卡”,确定走“贸工技”的道路。这两个事件在两家公司的发展史上, 有着很重要的价值,甚至可以说，从此植入了两家公司的战略基因（ＤＮＡ）。比如海尔的“砸冰箱”，把有质量问题的冰箱，用运动式的“砸”解决，这表明海尔把冰箱的质量问题看成是“企业文化”问题（对内部员工），或者是一种人心与口碑问题（对外部客户）。从这种思路，我们就可以理解，为什么海尔会把“砸冰箱 ”这种对质量的重视，转化为“以服务支撑品牌”的核心竞争力体系，并以此为利器从价格战中异军突起，横扫家电行业，势不可挡。
与此相对应的，是联想在“联想汉卡”成功之后，对“技工贸”与“贸工技”的选择，从后面爆发的柳传志与倪光南之争，我们可以想象得到当时联想这一选择背后的艰难。柳传志决定选择“贸工技”道路，表明了联想对中国企业长期“赚钱”的一个判断，这个核心是市场，而不是技术，从此联想开始致力于打造“渠道增值体 系”，可以说，联想2000年之前的成功，基本上是依赖于这个体系。
事实上，中国渡过２０年左右的一流企业，无论是万科还是ＴＣＬ，也无论是华为还是格兰仕，在它们的发展史上，都有这种标志性事件。比如万科在多元化扩张之后决定做减法，收缩于房地产业务，ＴＣＬ在产业升级中的“王牌电视战役”与二三级城市的“精耕细作计划”，华为决定走“农村包围城市”的蚕食道路，格兰仕 决心整合微波炉全球制造资源，打价格战等等，都对这些公司的未来产生了决定性的影响。可以说，这些标志性的成功事件，既构成了这些企业的成功基因，也构成了这些企业战略天花板的一部分。
以联想与海尔为例，联想的核心能力是与渠道商做战略性的结盟，通过把计算机当成消费品来运营，成功地运作了一个提高品牌价值进而提高价格的游戏。我曾经通过对比戴尔与联想分析过，联想这个游戏的弱点在于，计算机毕竟不完全是消费品，所以，当联想面对戴尔的时候，戴尔整合价值链的直销战略明显会占上风。但这 几年计算机的趋势却是越来越消费化，计算机演变成了多媒体终端，我们由此也就不难理解，戴尔的日子，包括在中国的日子为什么难过，而联想的日子，包括在海外市场的日子似乎更好过一些。
相比而言，海尔以服务替代质量，进而支撑高品牌价值的做法，在国内是畅通无阻。这种思路当然不可能复制到海外，但这个游戏的另一面却是可以适用的，那就是在客户价值层面的“投机取巧”，从这种思路，不难理解，海尔进军海外的时候，为什么会先做大学生宿舍的小冰箱，这与海尔看重客户价值是一脉相承的。但令人费解的是，为什么海尔要在海外设厂来支撑这种小冰箱战略？
如果海外的模式还不足以说明这两家公司经营模式的真正区别，那么，他们在国内的选择就足以分出高下了。联想国际化之后开始做减法，集中精力专注于做计算机业务，手机甚至ＩＴ服务都在渐渐剥离，特别是成为奥运助商，这些都表明了联想越来越想成为计算机的代名词。反过来看，海尔在多元化道路上越走越远，有数据 为证，０４年，海尔的销售额就已经达到一千亿，差一点就进入五百强的榜单，但也许没有进是件好事，进去之后又退回来，那不更显出了海尔在战略上的迷失？
联想与海尔的这种对比，对于我们其它中国企业的启示是很重要的，第一，过去成功的基因很重要，那是现金流之本。比如联想到现在为止，不也仍然对渠道大加投资？努力打造成为全球最强大的渠道（制造）运营商。同样，海尔以服务支撑品牌也有其局限性，但专注于做服务来整合产业在国内仍然有很大空间，为什么并购科 龙、并购小天鹅的不是海尔？为什么家居集成、生物科技行业中有海尔？同样的逻辑，万科的专业化，ＴＣＬ的产品突破与区域精耕细作，格兰仕的资源整合，都是这些公司的现金流之源泉，在没有超越之前，要坚固才是。
第二，过去的成功基因，是有着特殊的时代背景的，特别是中国的特殊背景，这种时候，重要的是在专注于主业做精做透之上的超越，进而通过海外并购实现中国企业的全球化。学不会海外并购的中国一流企业，大部分注定是没有未来的。当然，超越与并购是很难的，从全球的并购案例看，成功率并不高，但再不高也远比某些 另起炉灶的多元化投机好上一万倍。经营企业是一场马拉松，不必要太在意一时一事。
所以，就此来看，联想选择并购ＩＢＭ计算机业务，是在主业之上的超越，从目前来看是成功了，值得欣慰，而ＴＣＬ并购汤姆逊也是在电视机主业之上的超越，从目前来看似乎失败了，同样也值得欣慰，ＴＣＬ真的失败了？我建议中国一流企业家群好好把联想与ＴＣＬ做为榜样，特别是海尔，我觉得更应当研究联想与ＴＣＬ 并购的经验，不要把精力放在国内市场的多元化上，要把精力放到海外市场的专业化能力打造上，而这样打造的目的，就是并购。前段时间，听说海尔参与了ＧＥ家电的并购，我个人觉得，那是海尔很正确的选择！
二、 联想与海尔都进行了国际化，这两种国际化模式背后的真相是什么？中国企业的国际化道路应当如何走？
国际化到底是什么？我觉得不要把国际化当成产品的国际化，好像有多少海外销售额，国际化程度就有多高。比如，华为已经有一半的收入是海外收入了，华为的国际化程度比联想或者ＴＣＬ高？我看未必。
我个人认为，所谓国际化是针对本土化而言的。要搞清国际化之前，先明白什么是本土化。然后一对照，就明白什么是国际化了。
所谓本土化，讲的是什么？我觉得讲的是从一个特定区域，比如中国这个特定区域，所产生的特殊要求。这种特殊要求的核心意义在于，你不这样做，你就不能够发展（注意，不是生存，而是发展）。比如我们讲跨国公司中国化是什么意思？我在摩托罗拉做过战略规划经理，在当时，所谓中国化，就是把美国总部的要求转化为 中国实施，就要去理解中国的政策，中国经济的现状，中国人的思维方式，中国消费者的情感与喜好。而这一切，真正要变成一种机制，就是要建立一个旨在“高速 发展”的团队文化，管理团队与奖罚机制。
有了这种对比，我们就容易定义国际化了。所谓国际化，讲的就是满足全球化所要求的发展或高速发展的要素，这要求我们去建立于一种基于理解全球各个区域不同政策，不同经济现状，不同文化与思维方式，不同消费者的情感与喜好等等这一切的公司文化，管理团队与奖罚机制。
以这种标准，我们看看联想与海尔的差别。海尔的国际化差不多十年了，联想的国际化大致不过五年，我们看看两家公司的文化与管理团队的构成吧。联想奥运营销计划，无疑是国际化的一次“大跃进”，而这种大跃进相对应的是，联想的ＣＥＯ是从戴尔过来的，联想的主帅杨元庆现在长期在纽约办公，联想的高管中，差不多有三分之一来自海外。而奖罚机制呢？杨元庆的薪酬，印象中前年就已经是四千万人民币，大致五六百万美元吧，也大致接近国际化水平了。
而海尔呢，国际化十年，海尔的文化给我们的感觉仍然是中国味十足，营销上近些年对概念的炒作中，什么健康空调之类，海尔也是其中之一。而管理团队上，海尔十年国际化为公司提供了多少高级管理人才？似乎不多。奖罚机制更不用说了，我相信，张端敏的薪酬能够有杨元庆的五分之一就不错了。
同样的标准看华为的国际化。华为的业绩固然可歌可赞，但从公司文化与管理团队甚至薪酬奖罚上看，进步是不小，但与它的业绩并不相称。最近业界在传华为高层又在谈“过冬“了，印象中这是第三次谈过冬了吧？如果说，前两次谈还值得尊敬的话，那么到第三次的时候，我们就不能够不提醒华为注意它对待危机的方式。运动式的做法好处是高效，坏处是依赖于少数人的先知先觉。
据说，美的也制订了计划，大约是在三年后冲击五百强。美的销售额大致是８００亿左右，从销售额上似乎并不差多少，而且美的最近也在国内积极的并购。但我不知道美的注意到没有，在全球的五百强中，家电业中有哪一家是固守一隅，而没有进行国际化的？在全球家电业向中国转移的时候，美的的国际化进展迟缓，我们也 没有看到太多有价值的行动，我不知道美的的五百强如何实现？即使实现了，又有多大价值？
在这一点上，我异常强调一点，那就是建议中国的一流企业家们多关注ＴＣＬ，多关注李东生。比起联想的成功来，我觉得ＴＣＬ并购的失败经验更值得中国的企业家学习。在经营企业的意义上，研究失败的原因，反省失败，远比学习韦尔奇之类的成功经验更有价值。道理很简单，中国企业家们在本土市场上，已经被成功冲昏 了头脑，普遍的狂妄与自大已经让我们的这些企业家们忙于自我“造神”，而不是把眼光放到下一个十年的国际化道路上。对ＴＣＬ与李东生并购失败采取幸灾乐祸的态度，只能说明目光短浅与狂妄自大。看看ＴＣＬ目前的管理团队构成，再看看狂人万明坚在哪里，我们也许就懂国际化是什么了？
有时候正确地提出问题，远比解决问题重要。就像两个人的婚姻中，唯一正确的问题是“爱”一样，我觉得中国一流企业未来十年只有一个正确的问题，那就是“你国际化了吗？”
三、 如何管理千亿巨型大公司？“五百强”榜凸显了哪些中国企业的软肋？特别是在中国宏观经济形势严峻的情况下，中国企业如何在“冬天”长大？
中国市场化改革三十年中，成长出一大批优秀的企业，达到或接近千亿的巨型企业名单中，就有联想，海尔，华为，ＴＣＬ，美的，万科等。可以想象未来这个名单还会更长。但是，当这个名单摆在我们面前的时候，一个基本的问题就无法回避了，那就是如何管理千亿巨型公司？
记得我们０３年在给万科做战略咨询的时候，万科的战略目标是2014年达到一千亿，而当时万科还不到一百亿。王石曾经给我们这些咨询师以及管理团队提了一个问题：一千亿的时候，万科员工有多少人？万科的各部门构成是什么？要有多少人？
在我们与万科管理团队讨论这个问题的时候，大家突然发现，在规模倍增的背后，真正的挑战不是业务构成与销售额，而是我们这些管理者头脑中经营思维的转变。一个千亿公司绝对不是销售额的简单叠加，也不是人员的简单倍增，更不是目前这些部门的简单扩张。千亿公司所呈现的是一个管理大型组织的经营智慧问题，而这 个智慧，无论是在中国历史传统中，还是在我们这些人的阅历中，都不曾有过。
在五百强的榜单上，如果我们分析大多数市场化公司的组织管理智慧，会发现有两种组织方式。一种是西方砖块式。在这种方式下，每个人是独立的，组织的框架是法治，这样的大厦背后是西方法治化的大型组织管理智慧。另一种是日韩混凝土式。每个人是组织或集体的一分子，组织的框架是民族或国家的集体情感，这样的大 厦背后是日本或韩国民族化的大型组织管理智慧。中国的组织智慧从古到今，我们只有政府或军队这样的大型组织，这样的组织特点是强制与意识形态的控制。所以到目前为止，我们只有模拟政府组织方式的大型国有企业，我们还没有建立起法治化或民族集体化之下的，自愿服从的大型企业组织样板。我认为，这是“五百强”榜凸显中国企业最大的软肋，我们的差距不是硬件层面的，我们差距在于内在的组织智慧。
当公司小时，这个问题不可怕，公司大的时候，特别是成为千亿这样的巨型组织的时候，我们就必须回答，中国式的大型组织智慧是什么？我真的很想问杨元庆，你心目中理想的联想组织管理方式是什么样的？同样，我相信张端敏，李东生面临着同样的问题。在ＴＣＬ最困难的时候，李东生曾经带领管理团队去过革命根据地， 让大家体验什么叫艰难困苦，于汝玉成。这种体验是不是也在提醒我们思考，当年的先烈们创造性地把马列主义与中国国情相结合，打造出新中国。我们今天的企业家领袖是不是也有同样的使命，那就是如何创造性地结合中西方管理智慧，打造出中国式大型组织的管理模式来？
柳传志自己对联想进入五百强，总结了四点经验：第一，市场化而不是技术化，把科研成果从“象牙塔”中搬到市场上接受检验，创造价值；第二，在外国企业大量 涌入中国时，和他们展开竞争，抢占市场份额，这也为2004年并购ＩＢＭ的ＰＣ业务奠定了基础；第三，解决员工的股份问题，让待遇得到保证，让年轻员工有 更多机会展示才能；第四，将公司内部一切能够科学化的工作科学化，让投资队伍中有专业的管理专家来做管理工作。
但是，从我们讨论的大型组织管理智慧这样一个背景，再看柳传志的四点总结，不难看到柳传志作为一代创始人，他的智慧属于中国改革过去的３０年。如果十年之后杨元庆总结联想，他会说什么？我相信他一定不能够重复也不可能重复柳传志这番话，事实上，联想的突破，代表着中国改革中优秀企业的突破。没有中国企业整 体性的突破，联想是不会有太大作为的。
从这种大背景看中国企业的突破，特别是在目前经济紧缩，人民币升值压力之下，我觉得创新的前提仍然是学习。学习什么？当然有很多，但从五百强榜单上，我推荐大家学习两家公司。一家是五百强第一名的沃尔玛。这是一家员工超过两百万的巨型企业，但这也是一家管理层很多都是高中学历的公司。沃尔玛值得中国企业学 习，重要的是它是一家劳动密集型的公司，这与中国的很多公司类似。沃尔玛的核心竞争力，是它在信息化支撑下的供应链采购体系上的创新，是它对待客户三米微笑上的坚持。而这种基因很大程度是它的创始人山姆·沃尔顿种下的，山姆·沃尔顿个人吝啬得出名，但却是全球第一个投资私人卫星做信息系统管理的人。山姆· 沃尔顿也固执得要命，但著名的沃尔玛管理经验却大多是他从别人那儿学来的，比如沃尔玛欢呼就是从韩国学来的。
另一家是戴尔，这是联想的对手，尽管戴尔近两年业绩下滑，但我仍然觉得它是代表了２１世纪的一家公司，也是最值得中国企业学习的一家公司。戴尔对网络营销的创新是２１世纪公司的重要标志，而这家公司真正的核心能力，却是它在物流配送体系，是它在制造体系模块化上的集约性革新。
中国内地这次进入五百强的一共有25家企业，除了联想，其它的都是国有垄断型企业。这种比例下，我们应当清楚地认识到，在中国企业向五百强迈进的道路上，任重而道远，至少在三到五年之内，联想、海尔、ＴＣＬ、万科这批企业的首要任务，仍然是向沃 尔玛，戴尔这样一些优秀的世界一流公司学习，然后创新出中国大型组织的发展模式，这是一批巨型企业的使命，也是中国中小型企业能够长大的前提。
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